一個台階，就大幅下調價格。當自己的規模達到125萬台時，就把出廠價定在規模為80萬台的企業的成本價以下。此時，格蘭仕還有利潤，除非對手能形成顯著的品質技術差異，在某一較細小的利基市場獲得微溥贏利，而那些規模低於80萬台的企業，多生產一台就多虧一台。規模達到300萬台時，格蘭仕又把出廠價調到規模為200萬台的企業的成本線以下，結果規模低於200萬台的且技術無明顯差異的企業陷入虧本的泥淖，在規模上缺乏追趕的機會。就這樣，格蘭仕在家電業創造了市場占有率達到61.43％的奇跡。
1991年，格蘭仕決策者高瞻遠矚，看到隨著市民生活水平的提高，人們對便利生活的需求不斷增長，大家電已經普及，而微波爐市場將是一個增長速度快、潛力巨大的市場。微波爐業在中國興起子90年代初，那時行業未充分發育，大半市場集中在上海，全國有許多城市居民還不知微波爐為何物，更不為慣於用微波爐來烹飪。同時競爭對手也很弱，隻要傾全力投入，通過加速發展生產規模、銷售規模、提高裝備檔次與管理水平等方式實現規模經濟，使成本領先於對手，就很容易取得競爭優勢。於是從1991—1993年，格蘭仕從服裝行業撤出，先後賣掉年贏利上千萬元的毛紡廠、羽絨廠，把資金全部集中到微波爐上，從日本、美國、意大利引進全套具有90年代先進水平的微波爐生產設備和技術，進入微波爐行業，走一條戰略轉移之路。
格蘭仕的努力使其迅速崛起，1993年產銷量為1萬台，此時整個中國的市場容量僅為20多萬台，而那時微波爐市場的龍頭老大蜆華，內銷規模為12萬台，1994年格蘭仕銷售10萬台；1995年達25萬台，市場占有率為25.1％，超過蜆華成為全國第一；1996年為60萬台，市場占有率達34.7％；1997年為125萬台，市場占有率達49.6％；1998年內銷213萬台，市場占有率為61.43％，而原來的老大蜆華內銷規模已不到15萬台。
在差異化方麵創造的價值必須與競爭廠商相等或相近，這是成本領先要真正轉化為競爭優勢需要的一個基本前提。如果你成本領先，也采用低價策略，但產品質量低子競爭者，顧客在質量上損失的價值就不能從低價中得到彌補，那麼你仍然建立不起來競爭優勢。對此，格蘭仕人有清醒的認識，格蘭仕的規模經濟不是僅僅局限於生產規模，而是基於質量的全方位的實踐。其舉措包括：
格蘭仕非常重視企業間尤其是國際間的分工與合作。有些輔件，若自己生產成本更高，就從國內采購；有些關鍵部件，為確保高質量，降低相應成本，格蘭仕就自己不生產而依賴進口或合作生產。格蘭仕通過與相關企業建立采購上長期的合作關係，這樣既降低了相互間的交易成本，又形成了整合經濟。
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從微波爐產品生命周期來看，現在單一品種、單一款式、單一功能者已很難在市場上立腳，市場已經開始進入產品細分化階段，格蘭仕於是針對不同消費層麵的消費需求開發適銷對路的新品。王者、黑白金剛、名門等為代表的一批高新技術產品，個性化特征鮮明，工藝款式獨特，不但受到消費者歡迎，而且帶動了整個微波爐市場需求層次的升級。格蘭仕在產品開發上的策略是消除品種係列空白，對競爭對手實行全方位包圍進攻，實行品牌的高低檔雙向延伸。
格蘭仕努力尋求技術上的突破和開發出新的產品，以刺激市場需要，為成本領先優勢奠定更堅實的基礎。格蘭仕加大發投入力度，最近每年在技術和新品開發上投入的資金高達4億元。到目前為止，研發總投資已超過10億元，並且已經擁有微波爐核心部件的製造能力，第一台光波微波組合爐的出產，更顯示了其技術實力。在開發上采取項目製，其開發人員來自五湖四海，並且來自美國、日本和歐洲的居多。通過國際間的合作，在降低了開發成本的基礎上提高了開發效率。1995以來，格蘭仕共獲得多層防漏、球體微波等與微波爐相關的專利和專有技術30多項。由於產銷量大，規模經濟的優勢非常明顯。
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