興發集團位於內蒙古赤峰市，它以發展農業產業化，對農牧產品的深加工為主。它為了加快規模化經營進程，建立了完善的“產、供、銷”一條龍的經營格局，在大草原上發展起大批養殖專業戶。有一時期，由於受成本利益趨動，一些專業戶用玉米代替飼料喂雞、喂豬。這樣雖然成本降低，但效益也隨之降低，同時也給企業造成損失，嚴重影響肉產品的出口質量。
集團管理層發現這一問題，便組織人力，要徹底改變這一對企業發展不利的情況。與此同時，企業又出現這樣一種情況，雞糞、雞毛、雞腸衣等“邊角廢料”大量堆放廠區，形成難以解決的垃圾汙染，不利於疫病的防治，也不符合食物加工的衛生要求，有關部門已幾次要求興發集團立即著手處理這堆廢料，並且已就此事提出了口頭警告。
怎樣才能把處理這些“邊角廢料”和向養殖專業戶提供優質飼料統籌考慮？這則需要創新思維。興發的管理層從“連環計”受到啟發，他們想讓這兩個貌似不相聯係的事情“聯動”起來。
他們聽說北京有一家公司能提供將雞糞轉化為飼料的新技術。就派人去取經學藝。通過學習，他們開拓了思路，認識到了垃圾的堆放，不僅造成了廠區的環境汙染，而且給生產帶來了極大的不便，同時對食物加工和疫病的防治造成了很大的困難。如果引進雞糞轉化技術，不僅可以處理掉這些垃圾，還可以讓它變廢為寶！解決養殖專業戶飼料統一配置問題。一舉兩得，何樂而不為？
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不久，興發就投資上千萬元建起雞糞轉化的大型車間，同時還建起一大型現代化養豬場，他們不僅為廣大農戶提供豬仔，還以此為實驗基地，研製出以雞糞為底料的濃縮飼料。從而使產業鏈得到延伸，並且形成兩個優勢互補產業，形成了廣泛延伸的產業鏈。
興發一石三鳥，既解決了環汙問題，又變廢為寶，為農產養豬提供了再生性優質飼料。
這便是“連環計”的思維方法成功運用於企業經營的最好範例。瞄準一點，由一點擴伸開來，找到此事物與彼事物的內在聯係，充分利用現代高科技技術，發展鏈式的“連動”產業，為企業的發展壯大開辟更廣闊的領域。
做一件事情要懂得進行“統籌規劃”，善於發現事物間的內在聯係，就會找到解決問題的方法。
8. 以退為進，化險為夷
“金蟬脫殼”是擺脫、轉移或撤退，完成特殊任務的一種分身之法。運用此計，關鍵在於“脫”，務使內容雖變而形式尚存，已走而似未動，才能穩住對手，抽身他去。
任何事情都是過猶不及的，做人也如此，既然不能一蹴而就，就要給自己留有餘地之後再前進，同時也在進退之間獲其利益，自然就達到了目的。香港富商李嘉誠在與怡行較量的商戰中，就成功地運用了此一計策。
李嘉誠是香港20世紀70年代崛起的地產商，幾乎把整個香港的每一塊土地、房屋都思量過了，幾乎把每個上市公司的股市行情都分析透了，加上其特有的挖“牆角”絕技相配合，獲得許多公司的絕密情報。功夫不負有心人，他終於獲得一項絕密情報——英國在香港最大的洋行英資怡和洋行，雖然是九龍倉有限股份公司的大東家，但實際上占的股份還不到20％，簡直少得不成比例，這說明怡和在九龍倉的基礎薄弱。尖沙咀早已成為繁華商業區，其旁邊的九龍倉實際地價已寸土千金，而股票價格卻多年未動，股票麵值低得不成樣子：這些都是爭奪九龍倉的有利條件。持股的百姓，在相同的出價下，當然更願意賣給中國人。因此，早日購足50％的股票，取代怡和成為大東家，這樣就有權運用九龍倉的土地發展房地產，此堪稱一本萬利。
李嘉誠得到這一信息，當即決定分散吸進九龍倉股票。從1977年起，他悄悄地分散戶名，吸進18％的股份。
由於李大量吸進股票，使每股由10港元飛速上漲到了30餘元，引起怡和洋行的警覺。李的偷襲戰必將轉入陣地戰。兩軍對壘，李的實力大大弱於怡和洋行，硬拚實難取勝。在此時，李若繼續入股，怡和洋行必然會高價回收九龍倉股票，它財大氣粗，李必將慘敗無疑。
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