並格蒂，使它獲得別人的儲量比它自己去勘探開發更便宜。這將不利於推動各公司去搞勘探。德士古心中有數。對於前者，由格蒂公司董事會咬定：它同賓斯的協議隻是初步的，並未最終完成，因而尚未生效。對於後者倒是要認真對待的。1984年2月初，它采取了主動行動。同美國東海岸最大的獨立經營的石油產品經銷商動力試驗公司(PowerTest)達成協議，在它完成對格蒂公司的兼並以後，把原格蒂公司在美國東北部和中大西洋地區11個州的加油站和管道終端站賣給動力試驗公司，代價是9000萬美元。它將保證向這些加油站供應石油產品。同時德士古還宣布，它將繼續以競爭性價格向格蒂石油公司的用戶們供應汽油和其他石油產品。德士古此舉意在表明：它對格蒂石油公司的兼並不會造成壟斷，不會妨礙自由競爭，不會損害有關企業的利益。實現兼並在兩家法院的官司都由德士古贏了。在特拉華，法官承認賓斯已經同格蒂達成了收購部分股份的協議，但是合同尚未最終形成，因而還不具有法律約束力。塔爾薩聯邦法庭認為賓斯的理由不夠充分，賓斯還拿不出足夠的證據來證明它因此而受到了損害。現在關鍵在於美國聯邦政府貿易委員會的審查和批準。德士古已經采取了主動賣掉格蒂石油公司一部分石油資產的做法，形勢對它有利。
果然，1984年2月中旬，聯邦貿易委員會以4：1的票數通過了德士古以101.2億美元對格蒂石油公司的收購。1984年2月13日起，格蒂石油公司成為德士古的全資子公司。但是附有條件：(1)德士古分離掉被兼並公司資產的2％。在一年內，德士古必須賣掉格蒂石油公司在緬因州、新罕布什爾州等13個州的9座汽油中轉站和1900座加油站。但是，格蒂石油公司在東北部的30項多種經營資產和特拉華市那座日加工214萬桶(約10700萬噸／年)原油的煉油廠(連同附屬設施)不必賣掉；10年內，德士古公司不得購買上述14個州從事煉油或成品油分銷企業的股權。(2)賣掉它在新澤西州威斯特維爾每天加工9萬桶(約450萬噸／年)的鷹角煉油廠，連同附屬設施。(3)聯邦貿易委員會認為這一兼並會減少科羅拉多的成品油管道輸送上的競爭。由於4條管道中德士古持有其中一條的40％的權益，格蒂持有另一條的50％，德士古必須賣掉格蒂公司50％的股權，以及在管道上的堪薩斯州埃爾·多拉多煉油廠(8.05萬桶／日，即402.5噸／年)。10年內，德士古公司不得購買科羅拉多任何一條成品油管道的股權。(4)限製德士古在科洛尼爾成品油大管道上的經營權(德士古持股14％)，10年內必須支持該管線的擴大輸送能力。
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於是，這一大兼並立即付諸實施：第一，德士古以每股128美元價格買下格蒂石油公司為公眾所持有的3800萬股中的3510萬股；第二，取得保羅·格蒂博物館所控製的930萬股；第三，取得薩拉·C·格蒂信托公司持有的3180萬股。根據聯邦貿易委員會的批準，德士古改組格蒂石油公司董事會。原格蒂公司董事會留用6人，其中西特尼·R·彼特森仍然擔任董事長兼首席執行官；羅伯特·N·米勒仍擔任總裁。德士古派進去6名董事，其中4人是非雇用董事，2人為雇用董事。此2人分別擔任高級副總裁及副總裁兼總顧問。通過這一兼並，德士古的最直接收獲是迅速擴大了它的石油和天然氣儲量。20世紀70年代遍及世界各產油國的石油工業國有化，使德士古這類跨國大石油公司在北美以外的油氣儲量幾乎丟光。而它們都擁有龐大的煉油能力和銷售體係。80年代前期美國出現的這次石油公司兼並高潮，中心目的是儘快地、大量地獲取儲量。兼並企業而獲得儲量比自己勘探更為便宜。兼並之後，德士古在世界各地的石油可采儲量從18億桶(約2.46億噸)猛增至37億桶(約5·04億噸)，正好翻一番；德士古在美國國內的石油產量也增加到平均每天62·5萬桶(約3125萬噸／年)，接近它在美國的煉油能力。危機撲來但是德士古也因此而背上了沉重的債務包袱。它沒有想到，巨大的危機正向它撲來。賓斯公司死死咬住不放。在特拉華和塔爾薩的兩項官司失敗後，它又向得克薩斯州休斯敦法院上訴。
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