投資，先後已建起了10多個工廠，這時，他已嚴防對手捷足先勝啦。
一有敵人就要趕儘殺絕，這並非是明智之舉。而作為老謀深算的軍事指揮者，連敵人也要加以利用，使其有存在的必要。這就是“用敵於我”的謀略。
戰國時期，韓國相國公叔與韓王必瑟對立，相互爭奪權力。結果，必瑟被迫流亡在外。公叔的內心仍然很不安寧，在必瑟流亡之後，他曾派刺客暗殺必瑟，他的謀士勸道：“不要這樣做。太子伯嬰非常看重你。這是為什麼呢?正是因為必瑟的存在。是因為要牽製必瑟，你才受到重用的，他如果死去，你也必然要受到輕視了。隻要必瑟存在，太子就會畏懼，不得不依賴你的作用。”
這就是敵人存在的價值，同時也是充分利用敵人的力量。敵人當然少些好，但對對手的作用也要多從幾個角度去分析，通過仔細的考慮，以求力量的均等，從而來適當製訂自己的策略。
敵對力量的存在，可以看作防止自己疏誤的警戒信號，也可以作為某種可用的目標，或者作為鞏固自己營壘的團結的某種媒介，進而還可以作為發生失誤與事故的辯解理由。其利弊是不能用一句話概括。
我國曆史上一些謀略家，出於其自身利益的需要，有時故意保留一定的對手，這種策略是十分高明的。
美國的可口可樂和百事可樂兩個飲料公司，互相爭鬥了半個多世紀，真是將遇良才，棋逢對手，誰也不能取勝。相反，通過這場曠日持久的飲料大戰，日益引起消費者的關注，喝可樂的人越來越多。而最大的得益者，卻是可口可樂和百事可樂。
二者的存在並不是簡單對立關係而是相得益障，也就早說：沒有可口可樂，顯示不出百事可樂；沒有百事可樂，顯示不出可口可樂。
在行銷戰爭中，你不可能打倒所有的敵人，也沒有必要打倒所有的敵人。事實上，許多經驗告訴我們，當市場處於兩雄相爭的局麵時，對雙方都要更有好處——可樂市場就是一個絕佳的例子。
1886年，一位名叫班伯頓的藥師發明了可口可樂的配方。到了1902年，可口可樂是風靡全美，並從此以後主宰著美國的可樂市場。
1915年，可口可樂設計了一個容量6.5盎司的新瓶子，不但餐形美觀大方，而且適合人手握持。“這是有史以來最完美的設計”。可口可樂的人如此說。
他們每個廣告都要讓這個瓶子露麵，還幫它注冊商標。從這一年起，約有60億隻可樂新瓶流入市麵。
誰也想不到，可口可樂這個偉大創意卻給予競爭者了一個迅速竄起的機會。
1939年，百事可樂以“一樣價格，雙倍享受”的價格戰，一舉擊中了可口可樂的要害：一樣花5分美元，可口可樂給你6.5盎司，而百事可樂卻給你12盎司。
這一下打得可口可樂進退兩難：如果要削價，市麵上多不勝數的自動販賣機中可口可樂將無法處理；如果要增加容量，則須放棄大約10億瓶的6.5盎司裝可口可樂生意。
結果在第二次世界大戰期間，百事可樂超過了露西可樂和胡椒博士，欲摘可口可樂的桂冠。
到了60年代，百事可樂又再接再厲，在“百事新生代”的戰略引導下，以一個接著一個的創意，將可樂雙雄大戰帶入高潮。
“自認年輕的消費者，百事是你的最佳選擇”。
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“奮起吧!你是生龍活虎的百事新生代。”
百事可樂企圖借著這個概念，將可口可樂重新定位為“老舊、落伍、跟不上時代”。
兩雄相爭的最高潮，應屬80年代的廣告戰。從這裡，可見百事可樂要求獲勝的迫切心情。
1983年，百事以500萬美元簽下天王巨星邁克·傑克遜作為廣告明星，震撼了社會大眾，然後是萊諾·李奇、唐·強生、蒂娜·托娜，一直到目前的瑪丹娜，一連串的巨星表演，使百事可樂的神威大增。
不過百事可樂怎樣做廣告，卻隻能在85年底取得短暫的盟主寶座，可口可樂依然是可樂市場的老大。
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