。當谘詢公司來到工廠的時候，廠長把他們介紹給全廠員工。工廠的管理層多次召開全廠大會，開誠布公地討論了行業的不景氣，公司必須通過戰略調整來降低成本，提高生產競爭力。同時管理層也談到他們在其他工廠考察時，發現生產單元的製造模式確實有助於提高效率，而且這對於公司的整體戰略調整來說具有決定性的意義。工廠事先還和工人約法三章，解除了工人對於裁員的擔心。在考核業績方麵，原來的辦法不再適用，經理們和工人一起製定了新的考核辦法，並明確了各小組的崗位職責。在工人眼裡，目標和預期都十分明確。
通過對公平操作三原則的依次使用，管理層贏得了高地廠工人的理解。工人也覺得自己的廠長非常了不起，對於總公司在戰略調整中遇到的困難抱著同情的態度。工人們認為，這項改革非常必要，非常值得，也能夠成功。
上述經曆對於艾柯公司的管理層來說，至今仍是他們職業生涯中最痛苦的經曆之一。他們從中了解到，一線員工對於過程的關注絲毫不遜於高層的管理者。在戰略製定和實施的過程中違背公平操作的原則，將使得最好的員工變成最差的員工，成為戰略執行的懷疑者和反對者。而如果遵循公平操作的原則，最差的員工就會變成最好的員工，再艱難的戰略調整也將得到他們自覺自願的支持和信任。
為什麼公平操作至關重要？
為什麼公平操作對於人們的態度和行為有如此重要的影響？特別是，為什麼對公平操作原則的遵循和違背能夠決定戰略執行的成敗？不妨歸結為理性和感性兩方麵的原因。
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從情感的角度來看，每個人都希望被人認為有價值，不是作為“勞動力”、“員工”、或是“人力資源”，而是作為一個受尊重、有尊嚴和希望獲得成就感的個體。無論地位高低，每個人都有這樣的需要。從理性的角度來看，員工希望自己的意見能夠受到重視，別人在聽到他們理性的想法之後，願意和他們解釋溝通。在調查中，我們經常聽到“我認識的每個人都這麼想”或“大家都覺得”這樣的話，以及“大夥兒”、“人們”這樣的詞，這足以讓管理者們看到，公平操作無論從感性還是理性方麵都具有普遍適用的意義。
理性和感性認知理論
公平操作理論在戰略製定中的運用與理性和感性認知理論原有密切的關係。各種行為證明，人都有信任和擁抱的渴望，都有對自身知識、才能和經驗的內在信心。
當人們覺得自己的知識受到重視，他們就更願意和別人分享這些知識，事實上，他們會覺得這是對他們自身價值的鼓勵和肯定。與此類似，當人們在情感上受到認同，在他們的行為和製定的戰略之間有了情感上的聯係，讓他們更樂意付出。在Frederick Herzberg關於行為動機古典研究中，認知感被認為是最重要的行為動機，它使得人們可以超越自己的職責範圍，自願進行合作。因此，公平操作傳遞出的理性和感性認知可以使員工更好地運用他們的知識和才能，自覺努力，從而帶來戰略執行的成功。
另一方麵，對公平操作的違背也意味著理性和感性認知的反麵，認識這一點也同樣重要。對思考和行為模式的觀察可以總結如下：如果人們感到自己的知識並不重要，他們會感到生氣，並且不再願意和別人分享他們的知識和經驗，他們會把自己好的想法和創意隱藏起來。而且，他們也會拒絕接受別人的意見，就好像是在說：“你不重視我的意見，我也不重視你的意見，我也不相信，不在乎你的決定。”
類似地，如果人們在情感上感到不受重視，他們也會感到生氣，並且在工作中變得不投入，甚至采取消極怠工之類的敵對行動，就像切斯特廠出現的情況那樣。員工如果覺得公司的戰略對他們不公平，他們就會不顧戰略本身好不好，甚至對他們自己有沒有好處，就采取了反對的態度。缺乏對戰略製定過程的信任，必然帶來對戰略執行的結果的不信任。這就是公平操作對情感方麵的影響。
略戰海藍和作操平公
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