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"": "成功的公司支付的酬金在其所在的產業部門中往往屬於最高水平。這並非是由於經營上的成功而使它們有能力付高酬薪，而是因為它們認識到提供最高的報酬是吸引人才和駕馭人才的一種有效方法。有一項研究資料表明，員工教育程度越高，對企業的忠誠之心越弱。大多數受過高等教育的人，都是為了獲得物質方麵的成功而工作，因此，他們最不可能從工作中得到滿足。所以，支付高薪往往能有效地管理和統禦他們，在這方麵，英國的穆勒家具公司集團(MFI)，這個專門經銷廉價組合家具的企業做得是成功的。
MFI公司除了支付高薪外，還把精力放在獎勵方麵。MFI公司裡的所有員工，包括清潔工和推銷員，都被納入一項部門獎勵計劃。所以，能引起員工們強烈興趣的，是每個星期一上午公布一周的盈虧賬目。從參與開始，每個員工都能深刻認識到他們的收益是財富創造的必然結果，反過來，員工們通過增強責任感，提高生產率和利潤率，從而增加了報酬，這就更進一步地推動了員工們的參與活動。由此形成了一種完整的良性循環，使企業領導者的管理統禦不再變得艱難。
MFI公司除了采用與利潤掛鉤的獎金手段外，還采用了其他獎勵手段。例如，公司共有24個管理部門，每個部門根據服務、經營、銷售等各方麵的綜合評比，評出其所屬範圍內得分最高的商店，然後加以獎勵。公司在全國範圍內評出百家最好的商店，其全體員工和他們的配偶可以免費享受一次難得的周末海外旅遊。海外旅遊為百家最好的商店的員工們提供了一種工作報酬以外的特殊獎勵，同時也為最高管理層在一種非正式的、無拘無束的環境中會麵交談創造了新的機會。
采用這些切合實際的獎勵計劃，使MFI公司從默默無聞的小公司發展到在全國擁有100多家分店的、世界上著名的公司之一，年營業額達3億英鎊之多。
如果員工把福利看作是理所當然，也許該給他們轉變觀念了。歐康公司徹底革新了其福利項目，不僅盤活了急需的現金，而且其他財務目標也大大改觀。
沒有什麼比把員工的工作同其個人利益適當連在一起更能激發員工的積極性，也沒什麼比把薪酬和企業的盈虧直接掛鉤更能提高員工的士氣和業績。歐康公司(Owensorning)新實行的浮動工資和靈活福利項目——“獎勵與資源計劃”就是基於這種經營哲學。通過采納“清盤”方式，該公司徹底更新了現存的每個福利計劃，增加了一個獎勵股份以及認股權的全球股份計劃。1996年1月，可浮動激勵獎在現金酬金中開始占有越來越大的份額。結果形成了把員工獎勵和企業成本與業績緊密結合在一起的一攬子計劃。這一方案在有效支持人力資源戰略及總體經營規劃的同時，節省也相當可觀。
歐康公司在全球各地約有17000名員工，除生產和銷售建築用品外，他們還開發了技術先進的家居及工業用材料。1992年，行政總監海勒(GlenHiner)接手公司時麵臨的是產品滯銷和企業資產淨負債，員工素質良莠不齊，並且士氣低下，研究開發也不景氣，同時資產負債表上全是因企業重構及巨額的石棉訴訟儲備金所帶來的重重債務。
到1994年末，企業展開改造運動，業務流程得到改善，生產率得到最大限度的提高。新上任的高級人力資源經理湯姆森(GregThomson)製定了戰略部署，重塑公司文化、改變員工態度並實現了較難達到的財務目標。
歐康公司原存的福利方案不符合新的戰略，也沒有反映出公司的核心價值。相反，各式各樣的福利方案隻意味著一大筆固定開銷，一點也沒起到調動員工積極性的作用。總之，這種僵化的福利機製，讓許多員工認為福利隻不過是種理所當然的收入。
“公司轉變的第一步是授權給員工，讓他們像公司主人那樣去思考、行動，這樣他們更願承擔可能產生的商業風險。”湯姆森說道，“第二步是更新薪酬和福利結構，使其與總體戰略規劃相吻合。”
歐康公司花了約一年的時間重新設計整個薪酬和福利方案。新的方案給予員工部分企業股份，旨在強化一直在向他們灌輸的創業思想。同時，該方案把公司的支出與公司業績掛鉤並保留了現金。員工得到的保證少了，但公司運作良好的話，他們將掙得更多。下麵即是該獎勵和資源方案實施的新內容：
(1)全球股份計劃
這一計劃把股票分紅和非限定認股權(nonqualifiedstockoptions，即公司高級職工可在長達10年時間內以市場價格或低於市場的價格購買本公司股票)結合起來。每個員工要據公司的業績每年可以參加公司股份分紅，得到價值相當於其年薪0～8％的公司股份。業績達到既定目標，這種分紅為員工薪酬的4％。另外，不管公司的業績如何，員工每年還可以獲得相當於其薪酬4％的認股權。
(2)儲蓄和利潤分享方案
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：評點
