2018年夏天，我們部門來了位新總監楊總。他年輕有為，曾在知名外企任職，一來就提出要全麵改革部門的業務模式。在一次全員會議上，他興奮地宣布了一個“數字化轉型”項目：與某科技公司合作開發一款智能客服係統。
“這個項目前景非常好，”楊總眼中閃著光，“對方公司技術實力雄厚，已經有成功案例。我們隻需要投入200萬啟動資金，半年內就能見效，預計兩年內回報率能達到300%！”
會議室裡頓時議論紛紛。作為部門的老員工，我察覺到一些不對勁。會後我私下找到楊總：“這個合作方我了解過，他們雖然宣傳得很厲害，但實際上核心技術團隊剛剛重組，之前的項目也存在交付延遲的問題。我們是不是應該更謹慎一些？”
楊總的臉色立刻沉了下來：“你不了解全麵情況。我親自考察過他們公司，見過CEO和技術總監。”他拿出手機給我看照片，“看到嗎？這是他們的新辦公室，規模很大。這是他們給我的特別顧問聘書。”那是一張製作精美的證書，後來才知道那隻是個名譽頭銜，沒有任何實質意義。
接下來的幾周裡，越來越多的風險信號出現：合作方案遲遲不完善，技術文檔漏洞百出，對方還一再要求提前支付大部分款項。每次我提出質疑，楊總不僅沒有重新評估項目，反而更加堅定地為合作方辯護。
“他們解釋了，這是因為項目需要快速推進。”“競爭對手也在接觸他們，我們必須抓住機會。”“你可能不懂現在技術公司的運作模式。”
最嚴重的一次衝突發生在項目評審會上。當我出示收集到的負麵信息時，楊總當場發怒：“你是不是覺得我判斷力有問題？這個項目我做定了，不願意支持的可以離開！”
請前往ｏｏｐ．ｔｗ閱讀本書最新內容
結果可想而知。項目啟動三個月後，合作方開始失聯，辦公室人去樓空。200萬資金追回無望，楊總也因此被調離崗位。直到最後，他仍在會議上解釋：“市場環境突然變化”“技術迭代太快”“對方團隊出現了不可預知的問題”......
為什麼明明麵對那麼多危險信號，楊總卻視而不見，甚至越來越堅定地推進這個注定失敗的項目？
這正體現了社會心理學家費斯汀格提出的“認知失調”理論：當人們的行為與原有認知發生衝突時，會產生心理上的不適感。為了減輕這種不適，人們往往會調整自己的認知來匹配已經發生的行為，而不是改變行為。
在職場中，這種現象尤為常見：
誤錯認承願不也號信險風現出使即，上目項個一在源資量大入投者理管·
護辯策決敗失為續持，確正擇選的己自明證了為工員·
息信麵負和音聲對反視忽，維思體群入陷體集隊團·
。據證反相定否或略忽，息信的策決己自持支找尋，念信有原化強擇選地覺自不他是於。難困其尤說來監總新位一對這——足不力能、誤失斷判己自認承著味意誤錯認承，時據證麵反現出當。譽聲業職和譽信人個了入投，向方型轉的”功成然必“是這諾承開公就期初目項在總楊
。放開持保確正對遠永是而，確正遠永是不業專的正真，竟畢。”底到持堅“地味一是不而，整調時及並誤錯認承、製機衡製立設、疑質和見異勵鼓：括包。騙欺我自止防製機立建夠能是而，錯犯不從是不士人業職的熟成：們我醒提調失知認的中場職
