上同格蘭仕相抗衡，是因為它采取了一係列行之有效的措施：
首先是跟進低價策略。
低價策略曾一度是格蘭仕遏製競爭對手進入微波爐市場的殺手鐧，這一策略導致中國成為世界上微波爐價格最低的國家。據格蘭仕副總經理俞堯昌稱，現在的微波爐市場已經到了每台僅賺一元幾角的地步，而這並非聳人聽聞。
2003年，LG在天津建起了中國北方地區最大的家電生產基地，使得其生產能力達到了1200萬台。產品成本大幅下降，讓LG擁有了與格蘭仕正麵競爭的資本。而且，退一步講，由於LG具有多元化的產品格局，有空調器、洗衣機、電視、冰箱等產品進行支撐，在微波爐領域與格蘭仕死打價格戰時，整體利潤依然較好。這樣一來，格蘭仕在低端微波爐市場就不會占到太大的便宜。
LG采取的第二個戰略是比拚高端市場。
從2002年下半年以來，格蘭仕就宣布將重點經營高端微波爐。2003年，主推的6款光波數碼微波爐，價格均在700~1000元之間。而同年，其高端微波爐已占到全部產品的50%。LG死死咬住高端市場不放，又全麵推出了網絡大廚、早餐寶貝等高端新品。
LG從生產到研發的本土化，讓格蘭仕失去了不少地緣優勢。國內市場上的LG微波爐均出自天津的微波爐研發中心。該中心會定期從銷售部門和售後部門取得第一手的市場資料，然後根據自身研發能力，合理確定下一代產品的研發方向，進而全麵攻占國內市場。
第三個戰略是戰火蔓延海外。
格蘭仕方麵的數據顯示，其微波爐內銷與出口比例為7∶3，總體出口量位居中國家電企業的第二名。而LG在全球設有韓國、英國、巴西、印度、中國共五個微波爐生產基地，年產能達到2000萬台。
LG中國生產基地產能占到總體的一半以上，內銷與出口比例也恰恰是7∶3。中國現在是LG最大的海外生產及出口基地。有業內人士在分析格蘭仕與LG現象時稱，這種貼身的競爭未必不是一件好事。從價格戰向技術戰術轉變，本身就說明這並不是一場低層次的競爭。
LG微波爐剛進入中國市場時，隻有不到10%的市場份額。而到了2002年，平均已達到33%。2003年，已經與格蘭仕平起平坐。這對中國企業來說，本身就是一個值得好好研究的案例。
榜樣的力量是無窮的，LG采取的這些措施，首先都是從學習對手開始的。LG先後兩次巧妙地運用了“指桑罵槐”之計：第一次是以低價策略打進市場，排擠格蘭仕；第二次是同格蘭仕在高端市場展開拚搶，鞏固地緣優勢。這一暗一明，很好地展現了“指桑罵槐”在現代商戰中的應用：威懾強者，實現自我。
以“病毒”遏製勁敵
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營銷人員在使用“指桑罵槐”計策時，要儘量使用比較隱蔽的辦法去“指桑”。而且在市場競爭中，即便是企業占有有利局勢，也要避免為自己設立太多的對手，以防止在“罵槐”之後，受到競爭對手的強力反擊。
國內著名網絡搜索引擎公司推出的“唐伯虎係列小電影廣告”，是中國互聯網業第一個真正意義上的“指桑罵槐”案例。
該公司高管曾經開玩笑說：三個視頻短片廣告的創作，最初是因為“沒有廣告預算”而想出來的。話雖詼諧，卻道出了三個短片以十萬的拍攝費用，換取近億元的傳播效果之實質。
相比於目前許多品牌動輒聘請知名導演以千萬級的費用拍攝宣傳片，此公司的三個短片僅僅通過員工發送郵件給朋友，以及在一些小視頻網站掛出下載鏈接等方式，便實現了點擊量超過2000萬人次的病毒營銷奇跡。
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