。由此開始，聯想逐漸走出了一條具有鮮明特色的漸進創新之路，它在發展曆程、發展戰略、管理、企業製度、領導班子等方麵無一不體現出漸進創新的特點。
從1988年到1994年，聯想從貿易型公司轉變為開創型企業，以國際化帶動產業化，形成規模經濟，聯想股票在中國香港順利上市。1987年年末，聯想集團策劃了海外發展三部曲。
從1994年到1996年，聯想完成了管理模式從“大船結構”向“艦隊結構”的轉變，開始實行事業部體製。在這一階段，聯想在管理上有了突破性進展，通過了《聯想集團管理大綱》，從此公司走上了正規的戰略製定道路。
隨著技術競爭的日趨激烈，聯想集團提出了“打破應用瓶頸，促進信息產業發展”的口號。1998年，聯想與中國科學院計算技術研究所共建聯想中央研究院，加大前瞻性基礎研究力度，並通過進軍軟件產業，提高技術附加值。
1999年，聯想提出了全麵進軍互聯網，提出了“三合一”的IT廠商的新戰略，推出“天禧”因特網功能電腦和全線網絡產品，為新世紀聯想的發展奠定了堅實的科技基礎……
從以上的事實不難看出，聯想的成長是創新的過程，且就內容看，大多數是針對本國國情的改良型創新。具體說來，聯想的技術創新，能夠發現技術的市場潛力及進行針對性的改進，能夠真正理解中國用戶需求，從而達到了事半功倍的效果。聯想的管理創新，旨在提高資源組合效率，更多地涉及人與人之間的關係和機製，正中傳統做法、體製、觀念和缺陷之要害；聯想的製度創新，集中在建立基本體製構架，如市場製度和企業製度，從體製上為技術創新和管理創新提供了行為規範。
管理正規化工作是創新型的工作，因為大多數企業到今天往往還不了解與市場機製相協調的正規化為何物；很多企業仍缺乏合格的管理人員，同樣的創新，卻意味要付出更高的製度和人力資源調整成本。
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有鑒於此，企業創新的同時要逐步正規化，以創造有利於專業管理人員成長的環境條件，即創新和建立與現代企業相適應的管理體係的工作必須同步，與管理者相適應的管理體係的工作必須同步。
一個完整的創新過程，大致可以劃分為三個階段：發現問題，確立目標；選擇突破口，進行規劃；創新實踐。
管理者的創新，首先需要發現問題，即對現狀或傳統做法產生不滿意感。這裡所說的問題是指實際狀態與期望狀態之間的差距。與期望狀態相比，實際狀態表現為落後、保守或差劣，因而導致管理者的不滿足感。管理者要能夠創新，首先就要求有發現問題的意識，這種意識是管理創新的力量源泉。
如果管理者有強烈的改變現狀的願望，有強烈的發現問題的意識，那麼，他的頭腦也就運轉得快而有力，就會推出他自身也意料不到的好主意。創新要求管理者必須及時地發現問題，調查研究。在發現問題的基礎上，初步地分析問題，從而確定切實可行的創新目標。創新目標的確立，是創新過程的第一個階段。
在發現問題、確立創新目標的基礎上，就需要選擇創新的突破口。根據管理者的經驗，創新可以從以下四個方麵入手。
1.從解決員工議論最多、關心最甚、影響最大的問題入手
任何一件事情的變化和發展都可能受到員工的極大關注，尤其是與員工切身利益有關的事情更應如此。作為一個管理者，要善於綜觀全局，把握形勢，既要關心政治、經濟和社會的穩定，又要密切聯係員工，求得員工的理解和配合。
2.從清除工作中的主要“攔路虎”入手
所謂“攔路虎”，即主要矛盾，或者說工作中的中心問題。因為在眾多工作中必定有一個對全局起著決定性影響的工作，它的進展直接控製著全局的勢態，決定著其他相關問題的性質和解決。管理者的高明之處，就在於能夠準確地斷定每一時期的中心工作和中心問題，善於抓住主要矛盾，把主要精力放在這個牽一發而動全身的攔路虎上，一抓到底，抓出成效，使工作朝著既定目標前進。
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