值得被獎勵，但誠實不能替代模型閉環。」
會議室裡沒人說話。
這句話不難聽，卻把所有僥幸都關掉了。複購修正帶來的信任，組織圖暴露的短板，品牌聲量製造的窗口，渠道擴張隱藏的賬期壓力，全部被推回到一張更冷的表裡。野月不能靠「我們不會亂來」說服資本，也不能靠「用戶喜歡我們」抵消現金流風險。
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林聽晚關掉紀要，把組織圖和秦知遠的舊模型並排放到屏幕上。舊模型裡，渠道增長仍然按單一曲線推進，複購率用的是修正後的總數，退貨和賬期隻做了平均假設。它沒有撒謊，但也沒有回答投資人真正擔心的問題。
「重做。」她說。
秦知遠點頭，像早就等著這兩個字，「按保守、基準、激進三種情境拆。渠道鋪貨速度、庫存周轉、賬期、毛利、退貨、複購全部聯動。尤其是激進方案，把現金流斷點標出來。」
陳硯秋看向林聽晚，「答辯上要不要弱化組織短板？」
「不弱化。」林聽晚把關鍵人風險表翻到最後一頁，在自己的名字旁邊寫下「逐步移交節點」。「他們已經看見了。我們要證明的是，野月知道短板在哪裡，也知道多少錢用來補能力，多少錢用來擴張，什麼速度會安全，什麼速度會把公司拖進坑裡。」
周既白在電話裡隻說：「我會按流程發第二輪問題清單。答辯前，我不會參與你們內部準備。」
「明白。」林聽晚說。
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