度是為了鼓勵那些實現了目標的雇員。大約25%的雇員拿到過獎金，許多人收到禮物，或受到二人正餐的宴請，並且他們常常受到表揚。
業績製度在銷售部門更為突出。製定年度銷售額，並且要使80%的銷售代表能夠完成這個定額。銷售代表每月的銷售量在公告牌上公布，管理人員被要求幫助下屬達到目標。實現了年度銷售額的銷售人員可以參加“100%俱樂部”，還能參加為期三天的年度慶祝盛會。實現最高年銷售額的約有10%的銷售代表可以參加“金色集團”，在豪華的旅遊勝地慶祝他們的成功，而那些連續未能實現銷售限額的人員將被辭退。
嚴酷的競爭由於嚴格執行了道德要求和集體精神而被緩和了。管理人員，無論他是哪個層次的，他們的成功都取決於他們集體的努力程度。因為隊伍比較小，管理人員可以密切關心其下屬。另外，銷售部門每月召開大會來審查工作進度，獎勵成績最突出的銷售人員。
隨著IBM公司的發展，其組織逐漸變成了一個龐大的官僚機構。由於公司的發展產生了許多規定和控製手段，導致這樣一個龐大組織的等級製度減慢了部門之間的信息交流。因此，儘管他們的頂頭上司關心著他們的職業需要，但有一些雇員還是覺得自己無足輕重，根本不知道公司的發展方向是什麼。
IBM公司儘管存在官僚主義，但它麵向顧客的方針還是非常有助於公司迅速適應市場變化的。當個人計算機（PC）流行時，公司的高層管理部門意識到自己忽視了顧客需要的這種產品，為使個人電腦儘快投入市場，高層管理部門快速成立了一個獨立的經營機構（IBU）以避免官僚作風的影響。公司副總裁以及他領導的小組卸掉其他職責，這樣，他們可以在不受到來自公司其他方麵乾擾的情況下，把全部精力投入到開發、製造、銷售IBM公司的個人計算機的工作中去。
PC小組作出了許多革命性的決策，包括購買其他公司的零部件，使用“公開設計”以使其他公司可以提供軟件及可兼容的設備，通過計算機商店推銷PC機等。在此之前，IBM公司一直堅持由自己一家提供計算機服務及設備，其技術說明書也一直是作為絕密資料保存著的。
目前，IBM公司通過買進現有公司的股票，或成立獨立經營單位的方式來開拓電信、自動儀器、電子設備、科學儀器和計算機軟件等各個領域。公司在不放棄創建者的基本原則的情況下，已逐步走向了權力分散的方向，從而能夠給予個人更大的自主權。
所有願意創造管理奇跡的企業經理，都應該花上一個小時，再三研究這個案例，直到把它完全弄懂為止。這比起走馬觀花地瀏覽許多案例來，效果要好得多。
首先你要從本案例中得益的是，托馬斯·沃森的決策給IBM留下的豐富遺產：那種優秀的企業文化。組織的毅力也受組織文化的影響，組織文化還影響著計劃、組織、人事、領導和控製等各項管理職能的實施方式。如果可以選擇，人們大都願意在一種人人可以參與決策的環境下工作。因為在這種環境下，評價一個人是根據他的工作業績而不是根據他與別人的交情，人們可以與各方公開交往，具有行使很大程度的自我管理的機會。仔細閱讀、體會這個案例，你會發現，IBM三原則，營造的正是這樣一種企業文化，而這就是托馬斯·沃森的決策所帶給IBM的永久財富。
職場活用
抉擇比努力更重要
從很早的時候起，那些賢人君子就諄諄告誡大家：男怕入錯行，女怕嫁錯郎。就是從人生事業發展的高度來詮釋這個道理：選擇並決定方向比努力更重要！無論自己工作有多努力，首先需要的是方向正確。如果方向定錯了，哪怕曆儘千辛萬苦，結果隻會事倍功半甚至是一敗塗地。
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