消費頻率。
十五名徹底不來了。
而那十五名客戶。
去年合計給酒店貢獻營業收入四百八十萬。
拿走的直接優惠、賠付、升級和額外服務成本。
五百一十萬。
也就是說。
他們不來。
酒店反而賺錢。
我把這張表看了兩遍。
“這十五位以前為什麼被列成最高等級客戶？”
何敬遠笑得有點難看。
“因為他們消費額高。”
“沒人算服務成本？”
“以前客戶價值模型隻看營收。”
我靠在椅背上。
突然很想給過去的管理係統上炷香。
酒店經營這麼多年。
居然終於發現一個商業常識。
營業額不等於利潤。
會議開始。
我沒有展示網紅事件。
也沒有講員工故事。
隻講數字。
董事會最喜歡數字。
因為數字不哭。
也不喊口號。
有董事問：
“如果這種模式複製到整個集團，會不會得罪一批高淨值客戶？”
我說：
“會。”
“那你還建議複製？”
“我建議先區分。”
“願意為高端服務付費的客戶，當然值得重點服務。”
“但願意花一塊錢，然後靠投訴拿十塊錢的人，不叫高淨值。”
“叫高成本。”
有人笑了。
另一個董事問：
“那頂級客戶要不要特權？”
“要。”
會議室安靜了。
大概沒想到我會這麼回答。
我繼續道：
“頂級客戶可以有更高等級服務。”
“專屬禮賓。”
“優先訂房。”
“定製餐飲。”
“專車。”
“私人管家。”
“因為這些都是我們明確賣給他的服務。”
“但不能有違反安全規則的特權。”
“不能有羞辱員工的特權。”
“不能有搶別人房間的特權。”
“高端服務不是沒有邊界。”
“而是邊界裡麵做得更好。”
董事長一直沒說話。
最後問：
“你覺得以前最大的問題是什麼？”
我想了想。
“把討好當成服務。”
“把隱瞞當成解決。”
“把投訴少當成問題少。”
“把營業額高當成客戶價值高。”
“還有一個。”
“什麼？”
“讓最會鬨的人決定資源怎麼分。”
會議室安靜下來。
董事長點點頭。
“臨江華庭保留現製度。”
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“集團另外選五家酒店試點。”
何敬遠偏頭看了我一眼。
我沒什麼感覺。
因為我知道事情還沒結束。
王啟明那條線。
法務已經查了整整一個月。
當天會議剛結束。
集團監察負責人把我叫住。
“許總。”
“有結果了。”
王啟明妻子的傳媒公司。
不隻是收MCN谘詢費。
還長期為幾個旅遊賬號提供“危機內容策劃”。
說白了。
怎麼投訴酒店最容易拿賠償。
怎麼拍視頻最容易形成輿論。
怎麼用曝光逼品牌方私下和解。
全是一套完整教程。
更荒唐的是。
其中不少案例素材。
直接來自臨江華庭內部客訴。
王啟明在任時，把本該用於改進服務的數據，變成了外部內容公司的素材庫。
然後這些賬號再回頭利用同樣的話術薅酒店。
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