府抽不抽你就完了。
再往上了，中樞也盯著呢。
明星企業，還是賺外彙這種，還他媽是大量外彙，還他媽的是高科技產品賣到了全世界。
你敢玩他，我就敢玩死你！
歎了一口氣，傑克馬道：“說實話，我真的挺羨慕你的，你的毛利率高，有足夠的利潤拿來分。你的員工才兩千多人，分起來還能兼顧公平。阿裡現在幾千人，明年可能上萬。再過幾年幾萬人，你這一套方式，我學不來，用不上！”
林路點了點頭，語氣平淡：“你說得對，啟航現在兩千人，我可以親自盯著每個項目的獎金分配。到了兩萬人，我就不可能盯得過來了。所以我提前把製度定好，讓製度去管人，而不是我去管人。”
“但製度是會變形的。”
傑克馬語氣認真了幾分，“你定的製度，等你不管了，下麵的人會慢慢改。改著改著，就變成另一個樣子了。華為的虛擬股，從全員持股變成績效持股，再變成現在的TUP。每一步都在變。每一次變，都有人不滿。老任花了二十年才把這套製度跑通。”
林路笑了笑，沒忍住刺激了一下傑克馬：“那個，我才二十，別說，二十年，三十年，四十年， 我都可以慢慢來！”
“嗯，我想砍人了！”傑克馬開玩笑道：“你知道我最羨慕你什麼嗎？”
“什麼？”
“你說了算。”
傑克馬深吸了一口氣：“你想分錢就分錢，想投研發就投研發，想做什麼產品就做什麼產品。沒人攔你，沒人逼你交短期財報。我要是像你這樣，阿裡早就不是今天這個樣子了。”
林路笑了一聲：“但你那個模式也做大了。”
“對。做大了。但做大之後呢？”
傑克馬語氣忽然變得有些深遠:“我現在看著周圍那些新起來的公司，心裡清楚，他們遲早會追上來的，現在不起來，未來也會出現競爭者。為什麼？因為阿裡太大了，太慢了，太官僚了。我們想改，但改不動。這就是大公司的宿命。”
“而你，沒有那麼多掣肘！”
“嘖，你不是說，要做101年的企業麼？”林路哈哈一笑：“不要太悲觀， 未來的事情，誰說得準呢？”
林路倒是沒想到，傑克馬看的這麼準。
阿裡現在如日中天，淘寶把易趣趕出了中國，支付寶改變了人們的支付方式，B2B業務每年賺得盆滿缽滿。
但十年後呢？
二十年後呢？
企業大了，層級多了，決策慢了，創新少了。
一線的人發現問題不敢說，中層的人發現問題不想說，高層的人發現問題說不動。所有人都盯著自己那一畝三分地，沒人願意多走一步。
你說，傑克馬能看不出來未來拚多多對淘寶的威脅？
能看出來。
然後呢？
還是打不過拚多多。
拚多多的組織架構極其扁平，層級為“員工-二級主管-一級主管-決策者”，比阿裡的“員工-P8組長-P9總監-P10部門負責人-決策者”少了整整兩級
這帶來了驚人的效率差異，2023年，拚多多的人均創收高達1423萬元，是同期阿裡的3倍，京東的7倍。拚多多像個靈活的“小組戰鬥群”，而淘寶則像一支層層彙報的“正規軍”。
淘寶根本就不可能得到任何真實有效的信息。
第一，數據口徑調整。 一線發現拚多多的用戶增長遠超預期，彙報到組長那裡，組長可能會說“我們的高價值用戶增長依然穩健”。到了總監那裡，變成“下沉市場的競爭在預期範圍內”。到了VP那裡，變成“短期波動不影響長期戰略”。到了CEO那裡，變成“我們正在積極應對，整體可控”。
第二，問題轉移。 一線發現“同一件商品，拚多多比淘寶便宜30%”，彙報上去，中層可能會說“這是因為拚多多在補貼，不可持續”。到了高層，變成“價格戰不是長期競爭手段”。問題從“我們的價格體係出了問題”變成了“對手在燒錢”。
第三，時間維度拉伸。 短期看數據在下滑，但彙報的時候會說“長期看符合我們的戰略方向”。問題是，長期是多久？三個月？半年？一年？沒有人說得清。
第四，選擇性呈現。 隻彙報對自己有利的指標。比如淘特用戶增長快，就重點講用戶增長，不提客單價低、留存差。主站GMV下滑，就重點講“高價值用戶占比提升”，不提整體用戶流失。
第五，歸因外部化。 把失敗歸因於外部因素——拚多多燒錢補貼、市場環境不好、政策收緊。而不是反思自己的戰略和執行。
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這些美化層層疊加，到了高層那裡，信息已經嚴重失真。
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