做飲料這件事，成子在心裡已經琢磨了好長時間。
但是他知道，隻憑著一個想乾，並不能得到李樂的支持。所以，成子又在和肖依依，吳昊商量之後，按照李樂讓自己做蔬菜初加工出口生意時候一樣，寫了個不怎麼完善，但已經是自己最大水平體現的swot市場調研報告。
在調研報告裡，成子寫道，“為什麼要做飲料？”
“一是市場規模效應。國內自98年以來,軟飲料行業產品銷售額從361億元增長到2001年的496億元。2000年，瓶裝飲料產量554萬噸,碳酸飲料420萬噸,茶飲料185萬噸。隨著近幾年飲料市場教育的成熟，國內龐大的飲料消費群已經出現，但國內目前人均年飲用飲料量卻很低，比如茶飲用量不到1升，腳盆卻達到了20—30升，即便人均提高0.1升，乘以13億，都是一個無比巨大的數字。
“二是利潤豐厚。一個不成熟的市場，同時意味著巨大的利潤空間，非碳酸類果汁飲料的利潤最大，市場零售價2塊錢的果汁飲料連包裝成本加設備成本隻有7分錢，而易拉罐飲料則更低，僅有5分錢，即便加上研發、包裝、廣告、渠道等一係列的成本，也能足夠維持高利潤。”
“三是門檻低。飲料行業很難形成技術壁壘，隻要有一定的資金，引進生產線就可以進行生產。”
“四是競爭激烈的假象與品類開拓的前景。所謂市場爭奪戰，其實更像是品類開拓戰。因為對於以前認知裡麵飲料就是汽水的消費者來說，很多品類是不存在的，市場份額從零開始培育。飲料大戰是建立品類的大戰，是培養消費市場的引導戰，對手不是同行，而是消費者。”
“五是絕對領導品牌還沒有確立。現階段同品類產品之間的戰役還沒有打響，淘汰戰還沒有全麵上演，各品類絕對的強勢品牌並沒有出現，群雄亂戰，就是迅速打開市場的機會。”
當成子把這個“嘔心瀝血”翻了怎樣查字典才寫出來的，包含了目標市場，豐禾的優劣勢，廣告策略，資金投入規模洋洋灑灑好幾千字，圖文並茂的報告交給李樂之後，就得到兩個字，“等等。”
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成子有些不甘心，又找機會拉上肖依依和吳昊，找李樂聊了幾次，可每次，都會被李樂的問題給打回來。
賽道切入點在哪裡？如何應對細分領域？產品如何定位？產品研發如何開展？迅速鋪陳市場的時機？營銷網絡如何打通從主動脈到毛細血管的終端？
於是成子幾個人，又把這些問題拿回來，一點點的琢磨著怎麼回答，考量，設計還有規劃。
終於，當李樂以“我有個朋友”開場的時候，三人就知道，李樂應該，已經找到了一個合適的切入點。
“碳酸，礦泉水，茶飲料，果汁飲料，功能飲料，這是我能預測到的軟飲料市場的幾波大勢，那麼從00年到04年，是茶飲料起勢的階段，這時候，介入進去，雖說晚了一點，但隻要營銷策略做的好，還是有機會。況且，我們的目標並不是要做到市場第一第二的位置，有句老話，叫不怕掙得多，就怕死的早。一群人唱戲，活到最後的才是藝術家。”
李樂靠在椅子上，特沒形象的一隻腳搭在膝蓋上，一手抓著腳腕，晃來晃去。
“飲料行業，唯一能確定的是，這個行業競爭很激烈，但是也很穩定，很難炒上什麼概念。吸引消費者的，永遠就一個，加多少糖，加多少汽兒，口味如何還有價格。有的隻是像毛細血管一樣，滲透進村頭巷尾街邊的小賣部的銷售網絡、經銷資源。哦，你要說概念，健康，品質，水質，功能這些玩意兒，來回變著法的炒作。”
“飲料利潤高，隻是表相，其實背後是企業在快消品行業下的苦功夫、慢功夫。尤其在咱們這個人情社會，想要將產品放到一家夫妻店的貨架上，除了腿腳勤快，還需要一根煙、幾句家常、逢年過節的一聲恭喜發財這種長達數年甚至十幾年的交情往來，需要靠著這些微末的小動作，來一點一點的拿下千千萬萬的超市、社區、醫院和學校，直至拿下數以百萬計的終端網點。”
肖依依明白了李樂的意思，點點頭道，“水磨工夫。”
“對，這就是一兩元的飲料，乃至我們的其他產品，所能呈現出來的最大品牌價值。其實做市場的，都明白，密布貨架的產品，事實上是對其他品牌的一種圍堵，一道牆，一道護城河。減少競品上貨架的數量，降低競品曝光度。對食品行業來說，貨架上的產品線，就是品牌的生命線。”
成子插話道，“哥，你的意思，我們當初想的那種爆品的策略，不成？”
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