一個偉大的企業，創始人絕對不是管理出身。
但偉大的企業一定有管理，有其獨特的運行和管理體係。
領導是一門藝術；管理是一門科學。
領導者順應人性，是發現、是培養、是激勵；
管理者是反人性，是製度、是執行、是管控。
兩者相輔相成。
過於追求順應人性，你的善意就成了縱容。
過於強調製度管理，企業就會僵化，缺乏創新，領導者一個決策失誤，有可能讓企業萬劫不複。
法無定勢，水無常形。
因為文化氛圍和社會土壤不同，偉大的企業很難複製。
你讀再多的名人傳記，創業卻賠的一塌糊塗。
你花重金請來EMBA，卻依然阻止不了企業走下坡路。
你也很難從IBM、蘋果、微軟、甲骨文、京瓷、索尼、惠普、豐田這些國際大企業學到適合自身企業的管理方法。
哪怕知曉未來三十年的發展趨勢，但陳元生依然不能保證自己能夠創造一個偉大的企業。
企業文化是小土壤，社會環境是大土壤。
當人情世故、投機鑽營、坑蒙拐騙、借權謀私、營銷洗腦，成為社會賺錢主流的時候，做良心企業就是逆流而上。
當陳元生希望周景民能把高新區建成新加坡那樣城市的時候，也得捫心自問，我的企業會變成怎樣。
於小莉離職時給他留的那封信，其實也提了個醒：高速擴張中的遠盛實業，沒有誰會去關心企業的管理體係，新員工入職、培訓、適應就已經夠各個管理層忙的了。
對於企業管理和運營，陳元生隻能探索，目前已經讓助理在準備三個方案：
第一個方案：全產業鏈計劃。
陳元生對遠盛實業，尤其是曙光電子定位，是類似於蘋果一樣的科技公司，我提供產品設計、核心科技、產品整合，由產業鏈上的各個小公司負責元件生產，後世的小米其實也是走的這個路線。
但產業鏈上重要的環節，陳元生希望掌控在自己手中，也叫核心競爭力。
企業最終形成的格局，是一批小而精的公司像衛星一樣環繞在遠盛實業周圍，大家共同成長。
這些小公司裡麵，科技含量不高的，比如數據線、鼠標、鍵盤、塑料外殼等等，陳元生可以不投資，隻要你能達到我對產品的要求即可。
對於科技含量高的，比如攝像頭模組，陳元生必須掌控，至少成為重要股東。
第二個方案：員工薪酬分級製度。
這個方案有點像後世華為的薪酬體係，但又不完全像。
員工薪酬升級的方案不僅是依靠年限，重要一個指標是成績。
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前些日子，陸文生工作室的李斌設計出了電腦LOGO，陳元生曾經還想過，日後每銷售一台電腦，給他0.1元的提成。
但那個製度太麻煩，不如給他提升薪酬等級，對外宣傳也好解釋。
第三個方案：終身員工計劃。
這個計劃是仿照日本企業的製度設計的，而且終身員工計劃與員工薪酬分級製度無關，與學曆、職位，工作年限無關。
你哪怕是博士學位、公司高管、經理，上班時間很長，也未必能成為終身員工。
終身員工的評定標準是：職業道德+個人能力+突出表現。
評價體係參考高檔私人會所入會製度和院士評定製度。
由某位終身員工發現並提名預備人選，提名後再有隨機的若乾名終身員工投票表決。
在提名之前，不能告知預備人選，否則視為無效提名。
也就說，某人被提名為終身員工之前，他都不知道誰提名的他。
終身員工以福利代替高工資：分房、物質補助、每年三個月帶薪假、子女入職、創業基金（鼓勵終身員工創業）……等。
分房也不是說上來就給你，而是你在若乾年內有廉租權，若乾年內你表現持續穩定，房子便可以低價賣給你。
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