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。
袁利群接了一句：“別提了，美的現在用的就是騰達的雲計算。暴風引擎確實好用，比起自建伺服器，能節約大量成本。”
黃曉明一愣：“那還有什麼可說的？隻能合作了。”
蔡其武仍有些猶豫：“方總，公司剛投入資源籌建M—mar平台，現在放棄有點可惜。要不咱們雙線並行？”
方宏波搖了搖頭，語氣斬釘截鐵地說：“放棄自研平台，全麵擁抱騰達物聯網協議。”
蔡其武訝異道：“您就對騰達這麼有信心？賭開物”一定能成？”
方宏波神色平靜，話中透著理性：“我不是賭開物”能不能成。我是賭不起被騰達生態排斥的代價。”
幾人恍然。騰達的“開物”平台最終能否做成，確實存在不確定性。任何新業務都有失敗風險。
但問題的關鍵在於，美的要賭的不是“開物”能不能成，而是“被騰達生態排斥”的後果能不能承受。
騰達的線上生態，不是簡單的“平台+應用”閉環，而是全鏈路、全場景的生態壟斷。
從社交到支付，從內容到本地生活，用戶一天的數字生活，大半被騰達生態囊括其中。
這種全鏈壟斷意味著：如果美的不合作，將被排除在用戶數字生活的核心場景之外。
前車之鑒不遠。那些拒絕接入主流生態的手機廠商，最終都走向邊緣化。
智慧型手機行業，i0和安卓兩大生態形成後，諾基亞、黑莓等堅持自研係統的廠商，即便產品再好，也因“沒有生態”而被用戶拋棄。
如今，家電行業正在重演這一幕。
用戶需要的不是“某個品牌的智能家電”，而是“能融入自己數字生活的智能家電”
。
如果美的家電不能通過微信控製，不能在騰達的支付、內容、本地生活場景中自然觸發，用戶就會選擇那些“能”的競品。
方宏波的聲音平靜，卻帶著一種篤定：“至於放棄M—mar，我也是經過深思熟慮的。
一個不被市場看好的自研平台，不值得繼續消耗資源。”
黃曉明點頭附和：“M—mar本質上解決的隻是連接問題，讓家電連上網。但連上網之後能做什麼，還是未知數。
這種連接平台，已經有多家廠商在做，M—mar沒有差異化優勢。”
他幽幽歎息：“不被市場看好，投入越多，沉沒成本越高。繼續堅持，可能每年上億研發費用打水漂。”
袁利群一直觀察著方宏波的神情，注意到總裁眼中閃過一絲複雜的情緒，那種情緒，像是一瞬間的忌憚。
她想了想，很快明白過來。騰達十年間戰無不勝的戰績，在商業世界形成了巨大的威懾力。
任何對手在考慮與騰達競爭時，都會問自己：我們憑什麼能贏？
總裁未戰先怯了嗎？
可設身處地想想，如果他坐在那個位置上，大概也會做出同樣的選擇。
2013年，美的集團完成整體上市，方宏波正式接任董事長。
作為職業經理人接替創始人何享健，他的位置需要業績和股價來穩固。
年初美的推出智慧家居戰略，反響平平，股價不漲。
如果現在放出消息，說美的決定不與騰達合作，堅持自研M—mar平台，他都能想像到後果。
股價必然大跌，投資者對首富是盲從的，華芯國際就是最好的例子。
市場會認為美的是“戰略失誤”“錯過窗口期”“拒絕主流生態”，股價必定持續承壓。
對手海爾、格力紛紛與騰達合作，推出基於微信控製的智能家電，方宏波將承受巨大壓力。
所以，與騰達合作，是最優解。
辦公室裡安靜了片刻。
方宏波沉默片刻，眸光悠遠：“何總把美的交到我手上，我時常問自己一個問題：家電產業的終局是什麼？
身為美的掌舵人，如果看不清終局，任何戰略決策都可能是盲人摸象。”
三位高管都凝神傾聽。
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