雖然說任重沒有找到直接的答案，但是方向上麵總算是有了一些思路。
在他心目中，已經有了N多的成功企業絕頂高手模板，從近在咫尺的相機大佬喬治·伊斯曼，到還在學習拿博士學位的傑克韋爾奇.
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每一個都是真正的傳奇人物。
任重在吸收著這些巨人的成長軌跡和管理企業成功的思想。
接下來任重準備將這些思路在旗下的企業中開展試點。
從根本上來說，企業高層管理的人材培養機製需要改變了。
首先，從研究機構直接挑選人才辦企業這條路子逐漸要放棄了，任重已經看到在企業經營上麵，搞技術的雖然不是說絕對不能搞企業，但是大部分企業掌舵人由技術研發部門直接派遣人擔任人，現在看這條路越來越行不通。
現在的企業家要從社會層麵廣泛招聘和遴選，最好是通過多名種子選手培養，通過賽馬機製選擇出最終的領導，雖然周期有些長，少則三五年，多則可能要十來年都說不定，但是這樣賽馬出來的企業家可以保住一個企業發展二三十年，就像韋爾奇之於通用一樣，帶著通用輝煌了二十年。
再久再難都要堅持下來，這方麵，任重不準備完全靠著自己一個人，在他的心目中，已經有了一個高層人才培養的大計劃，從黎明研究院層次要成立一個人才遴選委員會，從知名企業家、實戰專家和高校教授等方麵選出來5到7人領銜委員，下設一個辦公室專門處理每一個儲備人才培養的情況匯總，形成報告後上報委員會進行評判，每個崗位上麵大概會有2-3個候選培養人才，通過每年對這些候選人才進行評價。
最終在確認具備獨擋一方能力條件下，會給出提升意見，給予候選人才下一個更高崗位1到3年的過渡期，如果在過渡期內完成了各項業績目標才轉為正式領導者。
這樣一個嚴格的機製看起來有些官僚化，但是風險小，所有提拔起來的人才都是在實際工作中間有所表現的。
另外一個機製就是從嶄露頭角的其它企業高層去挖獵人才，直接將領頭羊苗子從社會上成熟公司挖掘出來，直接放到重要的位置上去歷練，從效率的角度來說，這種方式快速，從篩選到錄用，可能半年到一年時間就可以了，但是相對來說風險很大，一方麵是挖獵的人才如果領域方麵不一致，不同領域企業的切換這個人才能不能適應是一個很大的問題，因為如果是同業之間，現在國內基本上沒有什麼企業在這個領域內可以同黎明研究院旗下的企業相提並論。
作為技術的領導者，黎明研究院旗下企業通常都是一個領域的領頭羊，絕少是跌出前三名的存在，這樣一來要麼是從規模更小的企業去挖獵，要麼就是跨行從其它類型的企業挖獵，無論是哪一種，一方麵要考慮候選者原來公司的感受，一方麵就要考慮空降高層對於本公司的適應性。
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所以這個機製任重感覺風險大，在他的心目中，這個放在補充的位置上麵，看看能不能把社會上一些表現突出的管理天才搜羅幾個在黎明研究院旗下企業來扛起大旗。
這是用人的方麵，任重感覺通過這兩個渠道，哪怕不能完全解決自己研究院旗下高層管理的所有問題，也會對不合格管理者形成巨大的外部壓力，促使他們進行自我知識和能力的更新。
而不是故步自封，變成一個簡單執行程序的機械式管理者。
在管理層麵，適當引入外部力量來激發鯰魚效應，這個方麵是企業管理的根本，任重再難也要想辦法走下去，而且在執行這個政策的時候，他最好是以旁觀者的角色來觀察這些方法的有效性，而不是親自操刀。
這樣才能形成機製的力量而不是他個人力量的延伸。打造出來一個長效機製，在他任重隱去的時代也可以繼續執行下去。
除了用人方麵，另外就是研發方麵。
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