其中一個部分的不公正條件下，東大這邊的進度都有些跟不上夥伴。
這個就是拔苗助長留下的後遺症，任重當然也很清楚這種研究方法的弊端，不過在起步階段，他想彎道超車就必須從主世界進貨一些來走捷徑，對於團隊的拔苗助長也顧不上了。
先有了再說怎麼去做好做紮實。這種研究方式反饋到了機製方麵，就可以發現特別依賴任重這邊的資料提供思路和實現的技術路線，而不是研究團隊自己提出來新的技術路線！
另外一個方麵，現在的技術研發出來後企業化轉化，接下來新一代技術和產品的研究究竟該繼續放到研究中心這邊，還是從研究中心轉移到企業為主，建立企業新的研究中心來負責下一代產品疊代優化的事情。
目前這個界麵也不是非常的清楚，因為任重方向現在也不能簡單將技術研究放到企業，或者繼續放到黎明研究院下麵獨立的研究中心，這兩樣都有不可避免的弊端。
放到企業去，現在的企業起步後，絕對沒有黎明研究院旗下的研究中心那麼強大的技術力量，勢必讓下一代產品的演化過程嚴重延長周期，甚至可能都沒有演化下一代產品。
就像航空發動機這種高投入、高技術集中的產品上，重新另起爐灶建立新研究中心幾乎是不可能的事情。
所以在這種產品上麵，必須要依靠原來的研究中心繼續開發演化下一代產品，這種模式就是企業+研發機構聯合研發的模式，企業通過產品化賺取利潤，將這部分利潤反哺到研究中心投入到新產品的開發，這樣研發同企業形成一種相互製衡的微妙局勢，從機製上來說，這種研發模式是有一定的合理性的，核心的研發仍然需要放到黎明研究院旗下負責重大基礎技術研究。
目前來說，絕大部分都是採用了這種模式。
但是這個模式有一定弊端，那就是產品方向也是極度依賴任重的裁決。
而不是通過企業和研究中心的協商一致就可以達成協議。
從結果來說，這種模式顯然也沒有方法在後任重時代還能很好實施下去。
所以任重覺得這個模式在他之後，肯定不能再這樣下去了，這個模式在他之後新接任者上台必然陷入死胡同！
不是每個人都能穿梭兩個世界，從不同的歷史時空獲得寶貴的技術資料和發展應用的經驗。
所以，現在雖然說還必須保持任重一言九鼎研究課題立項的權威，但是接下來，也必須對這個機製開始進行試點改進，必須讓下麵研究中心的人和企業的人開始有驅動提出新研究課題。
所以在新研究課題的立項和考核方麵，企業要有一定的考核權，以免研究中心懈怠，而企業中也必須有產品化應用研究的團隊，在一線展開一些具體的研究工作，通過在基礎技術或者基礎產品上麵進行微創新和微改進來輸出可以銷售的新產品。
特別是民用產品方麵，這方麵的新產品開發主導權任重認為更是應該放在企業為主來研究，研究中心那邊要做的是重大的基礎性的創新研究，確保在競爭對手前麵領先推出下一代的產品。
比如照相機、電視機等家電產品上麵，具體要推出什麼產品，現在就要交給企業內部的研發中心來研究和創新，黎明研究院下麵的研究中心要轉移到研究比如液晶技術、新一代電機、新一代感光材料、新一代鋰電池技術等革命性的技術方麵。
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以及相關生產線設備的生產上麵的重大技術突破上麵。
為了確保研發的可持續發展，在研發費用的硬投入方麵，任重直接粗暴定下來了科技型企業營收的20%以上必須投入到科研，其中大部分的投入（百分之十五）都要劃撥給開發出這種技術的研究中心來，剩下企業的研究費用確保5%以上，最多可到30%的列支。
通過這種高強度的研發投入來保持研究的強度，以期可以保持長久的技術競爭力。
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