落後，在整個大環境中，不是私人或者小公司的力量能夠打破這層堅冰，需要大公司來進入，需要大公司資源來支持。這時候我真的想KFC能夠提供這樣的資源和能量。在這樣矛盾的心情下，Steve給我打電話邀請我回去麵談，我1985年回到KFC商討重新加入的問題。這是我人生一個重要的轉折。促成我做決定的有兩個方麵的原因：第一，雖然我的薪水會比我開公司時少很多，但已經非常優厚了；第二，真正吸引我的是能夠用如此龐大的資源把餐飲業帶入中國。Mayer先生答應能夠給我需要的自主，當然不是無限製地來開發中國。這樣，我回到了KFC，任亞洲東南和中國市場的副總裁，並直接報告於Steve Fellingham先生。
這顯然是一次意義深遠的會麵。王大東不可替代地成為即將為肯德基撬開中國市場堅冰的人選。肯德基在其全球布局中盯住了東亞，盯住了中國。王大東也知道他的競爭對手同樣虎視眈眈。這不僅是一個比決心、比謀略的時候，更是一個比速度的時候。
讓我們也來審視一下王大東這個人。
王大東出生於中國，典型的中國文化成長背景；在美國求學，有過嚴謹的專業訓練；曾經是肯德基公司多年的中層雇員，熟悉並理解這個企業的特有文化；特別是有過在中國開辦餐飲業的成功經驗。這份簡曆在當時實在找不出第二份來。
就這樣，1986年6月，王大東上了飛往香港的飛機去履職。
1986年6月27日，是王大東具有曆史性意義的一天。他奉命先赴新加坡上任。那天航班上華人特別少，王大東陷入了沉思。他想到，當年從台灣赴美留學、就業，不就是為了掌握技能，對生養自己的故國有個回報？如今自己已近不惑之年，走過了千山萬水，又圖的是什麼？圖的不是用一雙“金手指”試著搭架一座中美商橋麼？
到新加坡上任的第一件事，是把肯德基遠東地區總部由香港移到新加坡。第二件事，是把新加坡的肯德基股權買回50%（當時新加坡的肯德基是授權別人經營的）。兩者出發點都是為了開發中國市場，進軍內地的餐飲業。
有人會問，既然開發中國市場，為什麼要搞這麼一條“曲線”，總部離大陸更遠了，是否南轅北轍？王大東的理由相當充分：其一，肯德基曾在1970、1971年到過香港發展，但失敗了。1980年又進入，隻開三家，也不成氣候；其二，香港人當時不會講普通話，所以缺少人力資源。而新加坡流通普通話，這是最大的人力和顧客資源。這樣，表麵上是搬得遠了，實際上是“遠水樓台先得月”。王大東欣欣然地說：“如果沒有這兩個舉措，肯德基在中國的發展也不會有今天。”
王大東是舉家遷往新加坡的，太太與三個孩子的同行，似乎要證實王大東將這次遠行理解成個人的一次破釜沉舟。王大東尋思著，也下了決心，這一回一定要成功，因為隻有新加坡的成功，才會有即將到來的中國的輝煌。
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提起快餐業，一般人認為肯德基（KFC）和麥當勞（Madonald）顯而易見的不同是：一個賣雞，一個賣漢堡。KFC主要是以餐食為主。人們把KFC看成是吃早、晚餐和正餐的地方。而Madonald是小吃、便餐的地方。所以很多年來KFC一直想跨進便餐的領域，Madonald也想在正餐領域有所收獲，正餐賣得更多，使每一項交易額增加。KFC的每一項交易額比Madonald高，但是交易次數不夠Mcdonald多，尤其是正餐時間過後就沒什麼人了。有鑒於此，肯德基交給我一項任務是，介紹一個上校漢堡，就是有上校商標的，是一個雞漢堡，中間是雞的碎肉，夾在麵包中間，再加一些醬。那個時候，新加坡作為試驗市場，我參與了這個漢堡的介紹和策劃工作。我們定於某月某日的一個禮拜天推出這個漢堡。我們決定在推出之日，隻要到KFC來的人，就可以免費領一個上校漢堡。我們預備了一定數量的漢堡在當天發派。然後，開始在媒體上介紹這個活動，鼓勵大家來領漢堡。結果，那天每個點都排滿人。有人拿了一個又去排隊，隊伍很長，我們儘量提高服務速度。結果第二天的《新加坡早報》把長龍的照片登了出來，寫道：“我們新加坡的人貪便宜而被跨國公司的市場力量左右”，發出一種鄙視的呼籲，認為新加坡人實在太丟人了。為了一個免費的2塊多的漢堡這樣子來排隊。另外也有讀者爭辯，這沒有什麼不好，這本來就是個市場行為。這個營銷活動居然引發新加坡媒體大戰。我們沒有表露自己的態度，這是市場行為，是為了把新產品介紹給每個國民。總而言之，這次促銷所造成的轟動是KFC從來沒有的。雖然有這麼好的社會效益，但是KFC在傳統的“去KFC吃正餐”觀念的左右下，便餐漢堡市場還是沒有多大的改變，產品結構沒有能突破10%，仍沒有突破正餐銷售的框框。
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