然，那時將為潤迅的自由發展提供更廣闊的空間!
佳霖恒興依靠電子商務推動建築自我長尾優勢
北京佳霖恒興早在1999年就預見到家電行業的競爭和發展趨勢，這比很多人都早了一步。他們認為總的趨勢必然是：渠道逐步集中，品牌逐步減少，利潤逐步下降，最終形成直供。與此同時，市場需求將推動第三方末端物流逐步發展。
根據這一判斷，佳霖恒興公司開始從單純的空調批發業務轉向家電末端物流和分銷業務。而且從當時起，它的信息化道路就開始了。
第一，佳霖恒興在1998年開始就為終端提供了一些額外服務，因此訂單量猛增，到1999年，很多業務環節靠以往的手工操作根本無法承受，隻有借助電子平台；第二，佳霖恒興對行業趨勢的判斷的確帶給它自己很大壓力，它不得不考慮：是否能依靠電子平台為上下遊各類客戶提供更好的服務，以鞏固自己在渠道上的地位。
以下是佳霖恒興的基本曆程：
1999年，開始建立社會化的、外包的倉儲、配送、安裝、維修服務體係；
2000年，第一代跨企業信息係統平台成功上線；
2001年，開始為國美、大中提供空調末端物流服務，日最大服務能力達到600套，同年通過IS09001認證；
2002年，實現“集中倉儲、一站到家”，成為國美大品牌空調中第一家實行全部“帶貨安裝”的供貨和服務商，日最大服務能力達到1000套；
2003年，第二代跨企業信息係統成功上線，與國美北京各門店聯網，成為全國第一家與連鎖零售商聯網的末端物流服務商，日最大服務能力達到2000套。
幾年來，佳霖恒興通過實踐中不斷地積累和改進，所積累的經驗有：
1.形成了“集中倉儲.一站到家”的全麵解決方案
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通過4年來為國美、大中等終端的末端物流服務，經過不斷優化和積累，建立了“集中倉儲、一站到家”解決方案的全套工作流程、服務管理標準和製度，解決了物流過程中的貨物流、票據流、資金流和信息流的流程及其監控和管理問題，使各項服務形成企業之間的“服務流水線”，並達到在較低的成本下的良好配合及優化途徑。
2.建立了社會化的專業物流服務體係
佳霖恒興知道自己做物流成本太高，因此從1999年開始實行專業外包。經過長期磨合，建立了倉儲、配送、安裝、維修專業服務體係。到2003年6月，體係內有兩所倉庫，總麵積10萬平方米；15家配送公司，可供調動的車輛300～500輛；26家安裝公司，安裝工1000餘人；維修網點8個，維修工100餘人，日最大服務量上限可達3000套。同時，應用“跨企業商務信息係統“組織管理”社會化專業服務體係，使服務體係內各協作企業之間積累了豐富的。“互動管理、協同商務”的服務流水線運作經驗，達到了協調一致的配合和默契的行動，從而提升了整體服務能力。
3.取得上下遊認同
幾年來，佳霖恒興在提升服務能力方麵所做的努力終於有了回報，現在它能為上遊製造商和下遊零售商提供到位的末端物流服務，旺季空調服務及時率和滿意率達到99％以上，取得了上下遊的信任，並被家電行業各方麵公認為末端物流的先行者。
實際上在幾年的操作中，佳霖恒興也感受到了，大規模集中末端物流服務絕不是一項簡單業務，它需要有良好的管理團隊、嚴密的作業流程、協調的服務隊伍和長期的經驗積累，不是臨時拉起隊伍就能乾成乾好的。而且，如果想在提高效率的同時又降低成本，電子技術手段也是不可或缺的。
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