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"": "自然界的生態狀況和食物鏈的普遍存在決定了每種動物的生存狀況，並不斷調節它們的生存數量。“物競天擇，適者生存”是自然界的最基本法則，自然界通過這個法則控製著生態的平衡。某種動物的數量如果太多，它們就會因沒有足夠的食物而難以生存下去，以致被餓死。狼群每年都會因為饑餓而死亡一部分，但它們從來不會為了避免更多狼死亡，為了使狼群都能得到足夠的食物而控製自身的數量。
有些具有狼性的企業也是一樣，隻認準一種產品，隻盯住一片市場，最後往往吊死在一棵樹上。如果換個方式，在經營主打產品的同時，設一些別的項目或開發一些新產品，或許它們就能走出困境。
百事可樂是全球第二大飲料製造商，但是無論從市場份額還是信譽度上，百事都不能與可口可樂相抗衡：可口可樂1993年普通股流通市值和稅前盈利率均約為百事可樂的兩倍。
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百事可樂的總裁韋恩·卡洛威認為，飲料市場相當成熟，很難直接奪得對手的市場。同時，由於改變食品習慣的消費者迅猛增加，為了能爭取更多的潛在消費者，百事可樂可依靠自身的資金介入快餐業，這樣既能改善公司的業務結構，也可提高公司的銷售額。因此，從1977年開始，百事集團接連收購了必勝客、塔克-貝爾、肯德基三家快餐店，並且以迅猛的速度超過麥當勞成為全球的第一快餐商。同時，其與快餐相關的食品製造也相應地提高了。1993年，百事公司總銷售額高達250億美元，純利16億美元，雖然可口可樂汽水銷售量以4:1壓倒百事可樂，但後者總收入卻高出前者75%。百事可樂的多元化戰術似乎取得了成功。
然而出人意料的是，1996年，為了公司能夠全身心地投入於飲料市場的競爭，百事可樂決定把快餐業務分離出去，使其成為新公司。原因是，由於快餐業務的迅速膨脹，使百事集團的業務結構發生根本性改變，原來的核心業務——可樂製造隻占總業務量的35%，營業收入隻占1\/3。快餐與飲料在經營管理方式上相差甚大，使得公司為快餐投入了大量資金，從而分散了精力。公司飲品在1996年美國市場的占有率落後於可口可樂11個百分點，是20年來差距最厲害的一次，同時在除中東以外的全球各大市場均遭慘敗。
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