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"": "我們父輩的時代，先進工作者每年都會獲得多個獎狀和獎章，還有一些印有榮譽稱號的搪瓷杠子、工作服等。這些單位獎勵和肯定的物品，在那個年代，給人們的精神世界帶來的榮譽是無法用語言來描述的。那是一段激情燃燒的歲月，是對人們無私奉獻的一種激勵精神，是提高人們的鬥誌，激發人們熱情的動力所在。
時至今日，激勵仍然是管理中的重要環節。許多單位都把激勵政策作為一種文化傳給每一個員工，雖然其激勵下屬的方式方法有重大差別，但是管理者對於激勵的作用和價值都是達成共識的。
我們激勵下屬真正的目的是人儘其才，各展其能，把他們的智力、能力最大化地轉化為高效益的工作動力，為我們的總體目標和長遠目標服務。激勵下屬是事業持續發展的關鍵、是重點，要解決好這個重中之重的問題，就必須用一係列綜合的激勵手段和方法，重視物質激勵和精神激勵有效結合，“兩手抓，兩手都要硬”，才能更好地調動下屬的積極性。激勵的方法和手段比較容易掌握，我們在這裡不做過多說明，特別提示在激勵下屬時必須注意以下六個方麵：一、要注意給下屬描繪“共同的願景”
從基本麵來觀察，“共同願景”主要應該回答兩個方麵的問題：一是集體存在的價值，這裡不僅僅涉及泛泛的倫理判斷問題，關涉到集體所在行業的發展趨勢以及集體自身在行業內部的發展趨勢問題，說通俗一點，這是一個戰略判斷問題。其二，“共同願景”必須回答下屬依存於集體的價值。集體存在的價值並不代表下屬也有共同的價值感，我們必須引導下屬產生共同的集體價值才是目的。
二、要注意用“行動”去昭示下屬說得多，做得少，不能以身作則的現象在現實工作中比比皆是，此種做法是做領導的大忌。在這一過程中的“說”有目的性，更具指導性，隻是一個行動指南，當我們希望下屬做什麼時，還請拿出我們的示範行為。作為領導，當然不可能不說，卻更忌諱不做，邊說邊做的積極作用最大，做的過程對我們來說是一個了解真實狀況的過程，對被領導者來說是一個被感召的過程。
三、要注意善用“影響”的方式
影響方式是一種肯定的思維，我們肯定下屬的主觀能動性，強調以人為本，承認個人都會有意識地追求自身價值。作為領導者，其主要任務就是運用組織的目標與自身的人格魅力去感召他們，操縱他們的心理，讓下屬產生自我感知，迸發工作的原動力，從而產生巨大的行動力。
四、要注意授權以後的信任
授權以後不信任下屬的突出表現是授權以後再橫加乾涉，讓下屬覺得無所適從，隻好靜坐觀望，我們反過來又認為下屬無主動性，必須推動一下，下屬才能動起來，因而愈加有乾涉的理由，下屬愈發感到寸步難行，由此形成惡性循環。我們如果能夠認識到授權以後的充分信任不僅對下屬極有好處，同時對我們自身也利多弊少，就會積極主動地充分放權。這樣就等於給了下屬一個平台、一種機會，給了其受尊重的感覺，讓其有一個廣闊的施展抱負的空間。信任下屬才會被下屬信任，我們付出的是信任，收獲的是下屬的忠心，也會把工作程序簡單化，我們就有充裕的時間去思考重大決策問題。
五、要注意“公正”第一的威力
一般來說，下屬會尊敬態度強硬但公正的領導人，而強硬隻有與公正相伴，下屬才可能坦然接受。公正是對我們品格的一種考驗，它首先要求我們的品行端正，是我們從思想意識層麵對下屬的有效引導，可惜的是，我們身邊的許多領導者的公正意識是缺乏的。公正意味著秩序上的公正，如對員工的獎懲要特別強調有據可依，不搞無中生有的獎罰就是一個突出的例子。公正意味著製度麵前人人平等，公正的立足點是製度管人，而不是人管人。公正強調讓事實說話，讓數字說話，注意精確、有效。
六、要注意溝通的實質性效果
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惡罰善賞
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