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"": "新聞發布會後，媒體上的風向慢慢變了。
從最初的“子欣質量差”，變成了“子欣態度誠懇”，再到“知錯就改，值得信任”。
《南方周末》發了一篇評論文章，標題是——“子欣召回事件：危機公關的教科書”。
文章寫道：“在產品質量問題上，中國企業的慣常做法是推諉、搪塞、沉默。子欣的做法恰恰相反。
第一時間承認錯誤、第一時間召回產品、第一時間公開道歉。這種態度，贏得了消費者的尊重。”
“從短期看，子欣的召回會造成幾百萬元的損失。
但從長期看，這次危機反而強化了子欣‘品質第一’的品牌形象。
因為消費者記住了——子欣是一個敢於承認錯誤、敢於承擔責任的企業。”
文章發出後，子欣的銷售額在短暫下滑後迅速回升。
三個月後，甚至比危機前還高了百分之十。
趙誌遠跟王凱說，“王總，這次是我失職。您處罰我吧。”
“趙哥，你已經很努力了。但努力不夠，要結果。
這次我不罰你，但你要記住——品質是子欣的生命線。
誰碰了這條線，我不管他是誰，都要走人。”
趙誌遠點了點頭，“王總，我記住了。”
6月，子欣上市後的第一份年報出來了。
營收八億兩千萬，淨利潤一億零五百萬。雙雙超過了王凱在股東大會上提出的目標。
股價從上市時的3.8港元漲到了5.6港元，市值突破了五十億港元。
王凱的身家，按持股比例計算，超過了三十億港元。
但他沒有時間去數錢。他的腦子裡，在盤算一個更大的計劃——收購。
中國服裝行業太分散了。前十名的品牌加在一起，市場份額還不到百分之二十。
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大量的中小品牌在低端市場廝殺，價格戰打得頭破血流。
王凱的想法是——趁這個機會，收購一些有價值的中小品牌，整合到子欣的體係裡。
一方麵可以消滅潛在的競爭對手，另一方麵可以快速擴大市場份額。
沈靜給王凱找了三家潛在的收購標的。
第一家是“素棉”，杭州的一個女裝品牌，主打“棉麻文藝風”，客群是三十到四十歲的文藝女性。
年營收八千萬，淨利潤六百萬。老板五十多歲，想退休了，要價五千萬。
第二家是“童趣”，廣州的一個童裝品牌，主打“安全舒適”，客群是三到八歲孩子的父母。
年營收一億兩千萬，淨利潤一千萬。
老板是個三十多歲的年輕人，想做更大的平台，但資金不夠，想找一個大股東。
第三家是“布衣江南”，杭州的一個設計師品牌，主打“自然主義”，客群是二十到三十五歲的文藝青年。
年營收三億，淨利潤三千萬。
老板姓沈，四十出頭，品牌做得很好，但管理跟不上，想找個有管理經驗的大股東來幫忙。
王凱看了三家公司的資料，對“布衣江南”最感興趣。
“沈靜，布衣江南的品牌調性跟子欣很互補。
欣是‘都市優雅’，布衣江南是‘自然文藝’。
兩個品牌的目標客群有重疊，但不完全重合。
如果能收購布衣江南，子欣在女裝市場的覆蓋麵會更大。”
“但布衣江南的老板不一定肯賣。他是創始人，對這個品牌有感情。”
“那就談。不一定要百分之百收購，控股也行。
隻要他願意讓子欣進來，我們可以保留他的管理團隊，讓他繼續負責品牌的運營。”
沈靜去杭州跟布衣江南的老板沈總談了三次。
第一次，沈總拒絕了，“我不缺錢，不需要投資。”
第二次，沈靜把條件放寬了——“子欣隻占百分之五十一，管理權還是您的。”
沈總有些鬆動，但還是沒答應。
第三次，王凱親自出馬。他請沈總在杭州西湖邊的一家茶館喝茶。
“沈總，我跟您說實話。
子欣收購布衣江南，不是為了吃掉您，是為了幫您做大。您的品牌很好，但管理跟不上。
您需要一個有經驗的大股東來幫您建立管理體係、拓展渠道、對接資本。”
沈總沉默了很久，“王總，您說得對。布衣江南做了十年，一直做不大，問題就在管理上。
我不是一個合格的管理者，我隻是一個設計師。”
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