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"": "王凱聽完大家的意見，沒有急著做決定。
他讓沈靜做了一份詳細的儘職調查報告，把飛越的財務狀況、渠道結構、管理團隊、品牌聲譽都查了一遍。
報告出來後，王凱看了整整一個晚上。
飛越的財務狀況比兩年前好多了。
資產負債率從百分之七十降到了百分之五十五，現金流從負轉正，淨利潤率從百分之五提升到了百分之八。
飛越的渠道結構也很健康——八百多家店中，直營店占百分之四十，加盟店占百分之六十。直營店的單店月銷售額平均三十萬，加盟店的單店月銷售額平均二十萬。
這個數字在鞋類行業裡不算最好，但也不差。
飛越的管理團隊這兩年也換了不少人。
林耀飛從外麵請了幾個職業經理人，分別負責運營、營銷、供應鏈。這些人都有在大型鞋服企業工作的經驗，能力不錯。
最讓王凱意外的是飛越的品牌聲譽。
在消費者中，飛越的口碑還不錯，“性價比高”“耐穿”“款式還行”是常見的評價。雖然不如安踏和李寧，但也不是差品牌。
看完報告，王凱給林耀飛打了一個電話。
“林總，我決定跟您合作。但我有三個條件。”
“您說。”
“第一，新品牌的名字不能帶‘子欣’也不能帶‘飛越’，要起一個全新的名字。我不想讓新品牌的好壞影響子欣的聲譽。”
“可以。”
“第二，新品牌的供應鏈由子欣主導。服裝部分子欣做，鞋部分飛越做。但品質標準要統一，不能鞋好衣服差。”
“可以。”
“第三，新品牌的渠道由雙方共同開發。
飛越的渠道可以賣新品牌的鞋，但不能賣新品牌的衣服。
子欣的渠道可以賣新品牌的衣服，但不能賣新品牌的鞋。
鞋服不能混賣，否則消費者的認知會混亂。”
林耀飛想了想，“王總，您這個條件有意思。為什麼不能混賣？”
“因為消費者的心智是分類的。
鞋店就是賣鞋的，服裝店就是賣衣服的。鞋店裡賣衣服，消費者會覺得不專業。反過來也一樣。
新品牌的鞋和服，要走不同的渠道。
鞋走鞋的渠道，服走服的渠道。隻有線上可以打通。”
林耀飛笑了，“王總，您想得比我細。行，我同意。”
2013年元旦，子欣和飛越聯合宣布成立合資公司“超越體育用品有限公司”，新品牌取名“超越”。
超越的定位是“專業運動裝備”，產品包括運動鞋、運動服、運動配件。
價格帶在三百到八百元，目標客群是二十到三十五歲的運動愛好者。
王凱和林耀飛各占百分之五十的股份。
王凱派趙誌遠去擔任超越的供應鏈總監，林耀飛派他的營銷總監來擔任超越的營銷總監。
雙方各出三人，組成六人管理團隊。
超越的第一家店開在上海南京路，對麵就是安踏的旗艦店。
開業那天，王凱和林耀飛站在一起，看著門店裡人來人往。
“王總，你說超越能做起來嗎？”林耀飛問。
“能。”王凱很肯定。
“為什麼這麼有信心？”
“因為市場上缺少一個‘專業又時尚’的運動品牌。安踏太土，阿迪太貴，耐克太專業。超越正好卡在中間。”
林耀飛看著王凱，笑了，“王總，我越來越覺得，跟您合作是這輩子做的最正確的決定之一。”
“林總，別說這麼早。等超越做大了，再說這話不遲。”
就在超越品牌剛剛起步的時候，一場危機突然降臨。
國家質檢總局公布了一批服裝產品的抽檢結果。
結果顯示，有十二個品牌的服裝不合格，其中就包括子欣的主品牌“麵料色牢度不達標，存在掉色現象。”
消息一出，媒體炸了鍋。
“子欣服裝登上黑榜！”
“知名品牌質量堪憂！”
“子欣，你還敢買嗎？”
王凱看到新聞的時候，正在杭州出差。他立刻打電話給趙誌遠。
“趙哥，怎麼回事？”
趙誌遠的聲音很沉重，“王總，是我們的紹興供應商出了問題。
他們那批麵料在染色環節偷工減料，色牢度不夠。
我們抽檢了五百件，有二十件色牢度不達標。”
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