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"": "王凱製定了“千店計劃”。
未來三年，在全國開一千家新店。
其中，華東和華南占百分之四十，華中、西南、西北占百分之六十。
李明負責華中市場。
他用了半年時間，在武漢、鄭州、長沙、南昌四個城市開了三十家店。
每家店都是直營，麵積平均一百平方，位置都在核心商圈的購物中心裡。
開店的節奏很快，但問題也隨之而來管理跟不上。
華中市場的三十家店，分布在不同城市，每個城市的消費習慣、審美偏好都不一樣。
武漢的客人喜歡亮色，長沙的客人喜歡暗色，鄭州的客人喜歡簡約款。
一款在武漢賣得好的衣服，到了鄭州可能根本賣不動。
李明打電話給王凱，“王總，華中市場的區域差異太大了。
我們的產品是全國統一的，不適合當地的需求。”
王凱想了想，“李明，你說得對。子欣要做大，不能搞‘一刀切’。
我們要建立‘區域產品差異化’策略。
每個區域的商品企劃要獨立，根據當地的消費習慣和審美偏好，設計適合當地的產品。”
“可是這樣一來，供應鏈就複雜了。”
“複雜也要做。李明，你去跟趙誌遠商量，看看怎麼在供應鏈上實現區域差異化。”
趙誌遠和李明研究了兩個星期，拿出了一套“區域定製”方案。
方案的核心是——“總倉+區域分倉”的模式。
子欣在省城建一個總倉，負責存儲基礎款和通用款。在武漢、成都、沈陽建三個區域分倉，負責存儲區域定製款。
區域分倉的貨品，根據當地的需求單獨設計、單獨生產、單獨配送。
這個方案大大增加了供應鏈的複雜度，但也大大提升了產品的本地化程度。
下半年，華中市場的銷售額同比增長了百分之四十，增速遠超華東和華南。
李明在管理會上說，“王總，區域定製這個方向對了。
以前我們是用一個拳頭打人，現在是用五個手指頭打人。
每個手指頭都有自己的力量，合起來就是一隻鐵拳。”
對王凱來說，另一個重要的節點是——超越品牌開始盈利了。
超越體育用品有限公司成立兩年多，前兩年都在虧損。
2013年虧損八百萬，2014年虧損五百萬。
林耀飛有些急了，打電話給王凱，“王總，超越什麼時候才能賺錢？”
王凱不急，“林總，做品牌不能急。
前兩年是打基礎，第三年才開始發力。您要有耐心。”
林耀飛雖然急，但也沒有更好的辦法。他隻能相信王凱的判斷。
2015年，超越品牌的轉折點來了。
首先是產品。趙誌遠在供應鏈上下了大功夫，把超越的運動服品質做到了國內一流。
麵料用的是台灣的吸濕排汗麵料，工藝用的是日本的四針六線，穿著舒適度不輸耐克和阿迪達斯。
其次是營銷。
林耀飛花大價錢簽了國內著名的籃球運動員作為品牌代言人。
明星球員，年輕、有活力、有個性，跟超越的品牌調性很契合。
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簽約儀式上，球員穿了一件超越的紅色籃球背心，看起來很精神。
記者問他，“你為什麼選擇代言超越？”他說，“因為我穿了他們的衣服，覺得舒服。就這麼簡單。”
第三是渠道。超越的鞋走飛越的渠道，衣服走子欣的渠道。
兩個渠道加起來，全國有一千多家門店，覆蓋麵很廣。
2015年全年，超越的營收突破了兩億五千萬，淨利潤一千萬。
雖然利潤率不高，但終於實現了盈利。
林耀飛打電話給王凱，聲音裡帶著興奮，“王總，超越賺錢了！一千萬！”
“林總，恭喜您。”
“王總，這不是我的功勞，是您的功勞。沒有您做的衣服，超越不可能起來。”
“林總，別這麼說。超越是我們共同的成果。”
超越的崛起，讓王凱和林耀飛的關係從“買賣對手”變成了“合作夥伴”。
兩人雖然性格不同、做事風格不同，但在超越這件事上配合得很好。
王凱管產品，林耀飛管渠道。王凱穩，林耀飛猛。
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