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"": "“王總，美優庫太猛了。
他們的基礎款賣得越來越好，我們的客人被搶走了不少。”
王凱看了數據，確實不樂觀。
子欣主品牌上半年銷售額同比增長隻有百分之五，增速創下了新低。
“周航，你分析一下，美優庫搶走的是我們哪一類客人？”
周航調出數據，分析了一個下午。
“王總，主要搶走的是我們的‘價格敏感型’客人。
這類客人占比大概百分之二十，她們對價格很敏感，會對比不同品牌的性價比。
美優庫的價格比我們低百分之三十，她們就過去了。”
“那剩下的百分之八十呢？”
“剩下的百分之八十是‘品質敏感型’和‘服務敏感型’。
這類客人對我們的忠誠度很高，不太會因為價格而流失。”
王凱想了想，“周航，既然美優庫搶走了我們的價格敏感型客人，那就讓她們走。
我們不要跟美優庫打價格戰，那是一條不歸路。
我們要把精力放在服務好那百分之八十的客人上。”
周航點了點頭，“王總，我明白了。與其討好所有人，不如服務好核心客群。”
王凱在管理會上提出了一個戰略——“聚焦核心客群，做深做透”。
這個戰略有三個要點。
第一，產品上，加大設計款的比重，減少基礎款的比重。
子欣主品牌的基礎款從百分之四十降到百分之三十，設計款從百分之六十升到百分之七十。
第二，服務上，把“免費改衣”升級為“私人造型”。
每個門店配一個專職的造型師，為客人提供免費的搭配建議。
客人買了衣服，造型師會根據她的身材、膚色、場合，推薦最適合的搭配。
第三，會員上，建立分級會員體係。
消費滿三千元的是銀卡會員，滿一萬元的是金卡會員，滿三萬元的是黑卡會員。
不同等級的會員享受不同的權益，比如生日禮物、新品優先購、免費乾洗等。
這個戰略推行後，效果很明顯。
子欣主品牌上半年銷售額同比增長隻有百分之五，下半年增長回升到了百分之十五。
更重要的是，客單價從三百二十元提升到了三百八十元，會員複購率從百分之三十五提升到了百分之四十五。
李明在管理會上說，“王總，聚焦策略對了。以前我們是廣撒網，什麼魚都想撈。
結果網撒得太大，魚沒撈到多少，力氣花了不少。
現在我們是精準釣魚，雖然魚少，但每條都是大魚。”
王凱笑了，“李明，你這個比喻很形象。”
王凱做了一個重要的決定。
啟動子欣的國際化戰略。
這個決定在管理會上引起了激烈的爭論。
李明反對，“王總，我們在國內市場還沒做到第一，現在就衝出去，會不會太冒險了？”
沈靜支持，“王總，國內市場增速在放緩，我們需要尋找新的增長點，國際化是一個方向。”
趙誌遠從供應鏈角度分析，“國際化意味著供應鏈要全球化，麵料采購、生產加工、物流配送都要調整。
這個複雜度很高，風險不小。”
何美珍從廣州打來電話，“王總，我覺得國際化可以做，但要謹慎。
先從東南亞開始，比如新加坡、馬來西亞，這些地方華人多，對中國品牌的接受度高。
直接衝歐美，風險太大了。”
王凱聽完大家的意見，做了一個折中的決定。
國際化要做，但分兩步走。
第一步，近海國際化。先進入新加坡、馬來西亞、泰國這三個東南亞國家。
這些國家華人占比高，消費習慣跟中國接近，風險相對可控。
第二步，深海國際化。等東南亞站穩腳跟後，再考慮進入日本、韓國、歐美。
沈靜問，“王總，誰去負責東南亞市場？”
王凱看了看在座的每個人。
李明在負責華中市場，走不開。
趙誌遠在抓供應鏈，也走不開。沈靜是副總裁，坐鎮總部。
“我去。”王凱說。
管理會上一片安靜。
“王總，您親自去？”沈靜有些不相信。
“對。東南亞是子欣國際化的第一仗，隻許成功不許失敗。我必須親自去盯著。”
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