1954年，當他看到英國生產的250毫升36馬力摩托車的“飛行”時，驚歎不已。因為本田公司生產的隻是250毫升13馬力的摩托車——隻算得上是一種動力自行車。回國後，他立即征求員工們的意見，同他們一起將國內外摩托車反複進行對比，最終找出了問題的症結所在。經過多年的不懈努力，1958年8月終於推出了本田C--100型“超級小狼”摩托車，很快便風靡世界。在1959年的摩托車世界大賽上，該車榮獲“製作獎”，在1961年的世界大賽上，該車一舉囊括了前5名。從此本田摩托車成了世界摩托車市場上的優秀品牌，一度曾獨占世界1／4的摩托車市場。在國內，本田領先的地位也越來越明顯，20世紀60年代前期的市場占有率就上升到44％，成為不可動搖的“霸主”——1968年時摩托車產量累計突破了1000萬輛。本田公司的迅猛發展，使得東菱公司的市場占有率不斷下降，虧損額不斷上升，不得不於1964年2月宣告破產。
其實，本田宗一郎的金宇塔式領導體製和升降機式領導方式一點也不神秘，它不過是“以人為本”的人力資源激勵戰略，隻是本田宗一郎將“塔基”夯得更實，讓“塔尖”更輝煌。“升降機”也不過是一切從實際出發的具體體現，是實事求是開出的花朵。這些經營大師與眾不同的功夫，說來非常簡單——從企業自身情況出發，將許多別人用過的東西變得更好更新而已。
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關於企業從實際出發來製定發展戰略的例子還有很多，菲亞特公司也是最典型的一個。1899年，喬瓦尼?阿涅利創辦了菲亞特汽車製造廠，後菲亞特公司迅速發展，成為世界上最大的汽車公司之一。但到了20世紀70年代，由於國際汽車市場疲軟再加上公司內部出現了管理問題，公司連年虧損，菲亞特汽車公司經曆了曆史上最不堪回首的日子。
這時候47歲的維托雷?吉德拉接任了菲亞特汽車公司的總經理之職。由於在公司已經工作了很長時間，他很清楚企業所存在的問題，主要是機構重疊，效率低下，而公司的大多數領導缺乏果斷的判斷力。上任後，吉德拉召開了公司管理人員全體會議，沒有絲毫的猶豫就製定了大幅度的調整方案。首先他關閉了旗下的幾家汽車分廠，淘汰冗員，職工總數一下子減少了1／3，由15萬人降至10萬人；然後他對菲亞特汽車公司的海外分支機構進行調整。這些海外機構數量眾多，但絕大部分效率低下，所需費用卻很龐大，經常是人不敷出，成為公司的重包袱。吉德拉毫不猶豫地撤掉了一些海外機構。他停止在北美銷售汽車，還砍掉了設在南非的分廠和設在南美的大多數經營機構。吉德拉的“精簡高效”遇到了強大的阻力。菲亞特汽車公司的員工人數在意大利首屈一指，被稱為“解決就業的典範”，這次裁減人員的數量如此巨大，自然引起各方議論，但吉德拉絲毫不為所動，堅定地完成了計劃。
接著，他立即著手對生產線進行改造。吉德拉通過在工廠的實地調查，認為公司技術落後、生產效率低下是造成它陷入困境的重要原因之一。吉德拉大量采用新工藝、新技術，利用計算機和機器人來設計和製造汽車。正是根據計算機的分析，使汽車的部件設計和性能得到充分改進，使其更為科學和合理化，勞動效率也隨之提高。新工藝、新技術的采用帶來的另一個結果是公司的汽車品種和型號大大增加，更新換代的速度大大加快，增強了菲亞特汽車的市場競爭能力。
最後，他又開始進行對汽車銷售代理製的改革。過去菲亞特汽車的經銷商不需墊付任何資金，而且在銷售出汽車後，也不及時將貨款返回菲亞特，而是占壓挪做他用。這使得菲亞特的資金周轉速度非常緩慢，加重了公司的困難。吉德拉對此做出了一項新的規定：凡經銷菲亞特汽車，必須在出售汽車前就支付汽車貨款，否則不予供貨。此舉剛一開始就引起了汽車經銷商的強烈反對，但吉德拉始終堅持己見。事實證明，這一措施大大提高了菲亞特汽車公司的資金回籠速度，減輕了公司的財政困難。通過這一係列的改革，終於取得了顯著的成效，重新煥發了活力。
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