了他的主管，遺憾的是，沒有引起太大注意，但他沒有失望，繼續實驗、改進。
後來，一位美孚總管發現了這一方法，並在油區試行，結果很令人振奮，新式焊接方法不僅減少了石油的浪費，而其簡便的接口設計為美孚節約了幾百噸鋼鐵。
像這樣的例子真實不勝枚舉，你也許還記得那個把牙膏出口擴大一毫米的例子吧。因為職員們長期從事他們所從事的工作，因而他們有更深刻的見解和獨到的想法，而且這些往往能起到一針見血作用，為企業節省了巨大的成本。
所以，群眾的智慧是無窮的，他們的熱情也是無窮的，隻要你能夠重視他們的意見，就會獲得極大的回報。主管們往往因為工作繁忙無暇詳細與員工溝通，其實這些員工的見解往往能給公司帶來很大的利潤，因為他們的想法是來自實踐中的，是切實可行的，所以不管多忙，都要抽出時間來跟員工交流。
通用電氣公司的首席CEO韋爾奇可能是有史以來最喜歡開會的一位CEO了，但這絕不是官僚主義的顯現。這些高級主管都會不時聚起來開會，而開會的主要內容是討論下屬的反映和提議。韋爾奇深知眾人力量的巨大，因此他領導的公司如同毛澤東所倡導的“人民戰爭”。在韋爾奇的倡導下，通用公司全體職工都形成了出主意的風潮，韋爾奇都給予這些主意足夠的重視。
通過這樣的管理方式，韋爾奇給公司創造了巨大的利潤。一個工人提議用壓縮廠設備來製造冰箱，這個極有創意的主張使通用公司有了世界上成本最低的冰箱生產線。而通用公司，一個以瀕臨崩潰的電氣老大也在韋爾奇的領導下，恢複了元氣，並且得到了更大的發展。利潤大幅攀升，在世界500強的排名也到了第10名，躋身到超級跨國公司的行列。
韋爾奇的做法給了我們很大的啟示：不要忽視員工的力量，他們的見解往往是更實際、更深刻、更具可行性的見解。通用電氣的前幾任CEO未必就比韋爾奇差，隻是他們沒有意識到這個道理，在工作中，沒有一個主管是全能的，可以麵麵俱到，而員工們卻是長期從事基礎工作，因而具有更正確的見解。
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像這樣的例子，還有很多。在日本，有著“管理之神”美譽的鬆下幸之助總也不忘在百忙之中給取得突出貢獻或改正錯誤有重大進步的員工親自打電話，向他們表示感激之情。豐田汽車將“心存感激、為了報恩、感謝生活”寫進社訓，以此作為企業精神，教育引導員工團結協作。美國汽車管理奇才艾柯卡說：“我平生最高興的事是看到中等才能的員工因為受到賞識而發揮了最大作用。”可以說，在知識經濟發展的今天，一個不懂人性化管理的企業家不能說是個合格的企業家。
其實，他們走的都是一條密切聯係群眾的路線。領導者個人的智慧和創造力是有限的。如果能夠把員工們的智慧有效的組織起來，導向對企業發展有利的地方，就會彙聚成一股清新的智慧活泉。
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