車出口已達4.5萬輛。1966年，日產汽車還在堅持擴大出口的基礎上，提出了擴大出口
日產方式的
新思路——不單純擴大出口，而是根據不同市場環境，著眼於提高競爭力，並采取與出口市場相適應的經營策略。在市場開拓上，日產主要針對發達國家，50年代後期進入美國市場，60年代初期進入歐洲市場。
1960年，日產汽車在美國開辦美國日產汽車銷售公司，專門進口和銷售小轎車、卡車及其零件；1965年，日產汽車又在加拿大開辦日產汽車公司銷售小轎車和卡車。而在堅持將日本生產的產品出口海外市場的同時，日產汽車在出口的方式上也采取了新的方式，那就是實現產品的海外現地生產。1959年，日產汽車在中國台灣的台灣裕隆公司開始其海外工廠生產的曆史。1966年，日產汽車又分別在墨西哥、澳大利亞興建生產轎車和卡車的子公司。80年代開始，日產汽車開始在美國建立現地生產廠家，先是組建了小型卡車生產企業，後又成立了轎車製造企業。幾乎同時期開始，日產在歐洲的現地生產戰略也正式啟動。1983年，西班牙日產MotorIberica公司開始生產日產途樂。90年代至今，日產汽車又開始在中國的現地生產，先後組建了鄭州日產和東風汽車有限公司。
20世紀90年代雷諾日產結成聯盟
在經過1947年至1980年代40餘年的快速發展之後，日產汽車邁進了90年代。而這個年代對全球汽車工業來說，都不是一個“安寧”的年代。由於全球汽車市場的增幅放緩及幾大汽車集團之間格局的變化，90年代全球汽車行業並購與重組的消息不斷傳來，其中最有名的就是戴姆勒-梅塞德斯對克萊斯勒的並購、福特對馬自達的並購以及雷諾汽車對日產的並購。
整個90年代對日產來說都充滿艱辛。由於市場的放緩以及自身產品方麵的原因，日產汽車在1999年之前出現了連續7年的虧損，虧損額在50億美元以上。巨額的虧損使得聞訊前來欲行收購的福特和戴姆勒-梅塞德斯都直搖頭。最終，1999年，日產汽車由法國最大的汽車工業集團雷諾汽車購得36.8%的股份，組建雷諾-日產汽車聯盟。雷諾汽車當年還迅速派出自己的副總裁、素有“成本殺手”和“商業奇才”之稱的卡洛斯·戈恩出任日產汽車營業主管。
卡洛斯·戈恩拯救日產
日產
雷諾-日產聯盟組建後，在卡洛斯·戈恩的領導下，日產汽車僅用兩年時間就扭虧為盈完成了日產“複興計
日產
劃”，並且在日產汽車的2000財政年度(2000年3月到2001年3月)就讓公司實現了“奇跡般”的27億美元的運營利潤。那麼，卡洛斯·戈恩是怎樣讓日產汽車經曆這般的“乾坤大挪移”的呢？在戈恩上任之初，他就一頭紮進了公司的各個角落，親自到生產車間、職工食堂及經銷商那裡聽取情況彙報，並親手試開了幾十輛日產汽車，而在此之前還沒有任何一位日產汽車的高層人親自出馬測試過自己生產的汽車。
在對日產汽車有一個清晰的了解之後，戈恩使出了“撒手鐧”。他無視日本的商業傳統，對習慣於“和風細雨”式改革的日本人，首次采用了“外科手術”式的大膽手法，減少一半零部件供應商，由1300家零部件供應商減少到600家左右；3年內使采購成本下降20%；削減20%的銷售成本和管理成本；公司在3年內裁員21000人，關閉5家工廠。
戈恩曾表示，“日產複興計劃讓許多人感到疼痛，這是一種伴隨著犧牲的疼痛，但為了日產的再生，我們別無選擇。”很顯然，關閉工廠將使許多人利益受損，但關閉工廠的直接成果是日產的產能利用率得到有效提高，使得日產汽車擺脫了困境。正是戈恩采用的大膽而迅速的手法使日產汽車得到了再生。2002年，日產汽車完成複興計劃後，又迅速提出了從2002年開始實施的“180計劃”，該計劃的目標是到2004年10月到2005年9月結束的2004年財政年度之前，日產全球汽車的銷量將較2001年度增加100萬輛，公司在同期將取得8%的營業利潤率，
日產
並且公司在此期間的淨汽車業務債務將保持為“0”。此外，在該計劃完成前，日產汽車
日產還將在全球推出31款全新
車型，其中包括讓日產大名鼎鼎的Z係列轎車重返車壇。從今年4月份日產發布的消息來看，“180計劃”各項指標均已順利完成，其中8%的運營利潤率的指標還有很大的突破。2004年，日產汽車取得了11%的運營利潤率，這一指標不僅遠遠高於通用、福特，也高於目前在全球範圍內表現出咄咄逼人氣勢的豐田汽車。
2005年4月5日，日產汽車又發布了新的業務計劃“價值增值”計劃。按照該計劃，到2007財政年度結束為止，日產汽車的全球銷量將達到420萬輛，繼續在全球汽車製造商中保持最高水準的營業利潤率。該計劃執行期間，日產將在全球市場推出28款全新Nissan和Infiniti品牌汽車。今年5月份開始，由於卡洛斯·戈恩將前所未有地擔任雷諾和日產兩家汽車公司的CEO，兩家公司在研發、生產和銷售方麵的互補及互動無疑將進一步加強。因此，有分
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析家認為，在卡洛斯·戈恩的帶領下，擁有70餘年曆史的日產汽車，將迎來又一個發展的“黃金時代”。
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日產在中國
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