絡，著力提升經銷商的複蓋度，鼓勵一級經銷商自建二級網點，激勵外圍市場的拓展，通過資金緣，規範化網絡間內部管理，廠家則以活動、廣告等方麵給予二級網點支持，並根據每一地區不同的特征和成本的投入，給予基本費用的“補償”。新車上市之時正是改革之機，前段時間，一汽大眾利用新車速騰的推出考察各經銷商的市場研究、營銷理念與思路、策劃執行能力，這也是初級考核的良好契機。與此同時，SBU工作人員也會積極接觸一線市場，把控當地的消費特性，可組織“聯合商會”的形式，增加區域協作機會，承擔本區的市場活動，調整不同經銷商主銷力度，但是均為非價格促銷，重在突出公司及品牌形象，這樣會更有針對性地增大促的有效性。
借鑒國外成熟的汽車行業，市場越成熟的時候，許多產品是以銷售中心的形式進行管理，然而，國外內市場差異無可忽視，市場認同、應戰靈活性、配件、物流係統，商家贏利能力等並非一蹴而就的，關鍵在於廠家如何推進、調節、平衡、整合、提升……！開迪、高爾夫區域或城市總經銷權的劃規，表明了廠家權衡商家利潤，避免兩極分化，在規範、穩定前提之下求進步，令人遺憾的是經銷權評定過程中的某些失誤之處，一定程度上打擊了的部分優質經銷商的積極性。而統一終端價，目前，在產品（尤其是新品）未被某些消費者充分認知、理解的情況下，對於一些品牌忠誠度低甚至根本就沒這個意識的客戶，很容易在充斥著新車、降低或變相價格促銷等表麵頗具“魅力”的信息中迷失方向，各種壓力麵前，一汽大眾價格的相對剛性略顯“死板”，商家遭受“煎熬”，如何扭轉不利，撥“亂”反“正”，在時刻考驗廠家決策與管理層的腦與手。
眾所周知，不同檔次車型消費者對價格的敏感性的差異更將考驗廠家與商家營銷策略的靈活性，其手下的多種車型捷達、高爾夫、開迪、速騰每一份子，均將麵臨相應級別對手的多方夾擊，就此，怎樣增高客戶決斷籌碼日顯重要，事實上，往往表現為以價值（理性與心理）與實際支付的對比來衡量的。至於配件係統的管理尚需仔細自我檢討，業內人士很都知曉，例如一汽大眾的部分正、副廠配件在許多非4S店均可以購買到，價格水準經常遭到“質疑”，這就對於渠道利潤造成了一定的損失，亡羊補牢，為時未晚，廣本、上海通用等品牌的管理方式值得一汽大眾借鑒。最後，就是商家的贏利能力，也是涉及雙方長期合作的基礎，其實，商家尚有許多有“利”之處，卻未及時得到理應程度地去開拓，許多將眼球集中於新車利潤、維修配件及工時的收益上，正逐漸延伸至汽車精品、保險銷售、理陪與保險定損點、指定拆檢廠，而汽車美容、二手車置換等仍處於弱肢階段，廠家可以利用自身高素質隊伍為商家提供綜合性業務知識培訓作為增值性服務不妨可以嘗試，給商家一種廠家不僅局限於業務合作範圍的支持，還關心商家的贏利、自我發展能力的良好印象，而且在彼此作為戰略夥伴真誠合作中。一汽大眾營銷變革意味著良好的開端，但紛繁多變、錯綜複雜的內外部環境中，“廠”與“商”工作任重道遠！
公益事業
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對於汽車企業來說維護環境、與環境友好和諧發展，首先是倡導生產、使用更清潔、更環保的汽車。但是，環境保護的真諦並不止於此，最終還需要汽車企業關注社會整體環境，投身社會環境公益事業，促進企業發展與環境和諧共存，打造一個環境友好企業的同時，也向社會公眾和車主傳導一種綠色、環保的生活方式和生活理念。投身社會公益、環保事業
截至2006年8月，一汽大眾從成立之日起曆年累計捐贈達到2.16億人民幣。捐贈範圍包括社會公共事業、醫療、文化事業、體育事業、教育事業、弱勢人群關愛，以及環保、社會公共安全事業等多個方麵。
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