行服務環境，滿足人們快速增長的金融服務需求，是中國銀行業麵臨的重要任務。全麵提高對個人客戶的銷售與服務能力，實現個人銀行業務快速發展，是建行戰略轉型與發展的關鍵舉措。在戰略協助執行之初，建行就把個人銀行作為首選的協助領域，而這恰恰是美國銀行最具競爭優勢的業務。雙方以建行的業務環境為基礎，分別為普通網點、理財中心、財富管理中心和個人貸款中心建立了銷售流程、服務流程，改進了內部管理。改造之後，建行的個人普通客戶、中高端客戶和高端客戶都體驗到專業化、高效率的服務，客戶滿意度顯著提高，產品銷售快速增長，個人業務市場競爭力大幅提升。
普通零售網點實現了從“交易核算型”向“銷售服務型”轉變，滿足了大眾客戶對快速、便捷服務的需求。完成零售網點一代轉型，網點產品日均銷售提高64.8%客戶平均等候時間下降40%，等候時間低於10分鐘的占比達到71%，有效緩解了客戶“排長隊”問題。
理財中心實現了從“產品驅動”向“客戶驅動”的轉變，滿足了VIP客戶專業化、差別化的服務需求。2009年底建行有1200家網點實現了二代轉型，VIP客戶服務時間占比提高31%，產品銷售業績增長14%。配備網點大堂經理1.5萬人，理財師3萬人，在國內銀行中均名列第一。
財富中心通過建立事件驅動型高端客戶關係管理體係，實現了對客戶快速響應和精準營銷。2009年建行共有109家財富管理中心成功推廣了高端客戶關係管理體係，客戶經理服務高端客戶的時間占比提高了39%，財富中心客戶經理人均簽約客戶增長200%，簽約客戶AUM餘額月均增長42%。
個人貸款中心實現了一體化的客戶服務，滿足了個人客戶辦理貸款程序和時間要求，有利於在防範風險的同時提高客戶滿意度。改進後的個人貸款中心人均生產能力提高71.4%。
2009年，建行營業網點服務質量的“神秘人”暗訪調查得分93.5分，較上年提高2.1分，明顯高於其他大銀行；個人客戶滿意度為63.9%，比同業當期平均水平高3.6個百分點，比2007年提高6.3個百分點；對公客戶總體滿意度為88.5%，比2007年提高0.5個百分點。
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提高電子銀行渠道的便利性
作為銀行服務的新興渠道，電子銀行的價值一方麵在於大幅度延伸傳統網點的服務能力，以更為便捷的服務方式提高客戶滿意度；另一方麵在於降低銀行運營成本，提高銀行的經營效益。更高標準，更大力度發展電子銀行業務，全力趕超國內先進同業，交易額未來三年增長200%，是建行發展戰略的重要組成部分。電子銀行業務因而也是戰略協助優先支持的重點業務領域。
建行將網上銀行可用性測試的客戶體驗研究方法引入電子銀行產品研發流程，測試後改進的產品原型客戶滿意度提升了9%。網上銀行還建立了外部監測係統，顯著優化了網銀係統穩定性事件的響應效率。目前，從95533接到客戶問題報告到將該問題錄入相關係統，所用時間縮短到5分鐘之內，既有利於技術部門快速查找問題原因，也方便業務部門及時答複客戶。2009年電話銀行個人客戶新增1392萬戶。
建行對個人網上銀行係統作了全麵升級，大大減輕了客戶櫃台填單、登錄密碼設置等網銀開通操作複雜度，2009年個人網上銀行客戶滿意度提升6.3個百分點。建行大力加強電子交易機具建設，投入運行的ATM機達3.6萬台，自助銀行8128家，每台自助設備年均交易9.62萬筆，居國內銀行首位。大力開展電子渠道交易分流，建行自助和電子渠道實現的交易次數相當於物理網點2倍以上。2009年網上銀行個人客戶新增1268萬戶。
構建國際一流的網站在線銷售流程，打造了國內領先的基金網絡服務平台，並創造性地實現了網站與網銀交易直通，提高了網站銷售貢獻度。建行網站基金頻道客戶日均點擊量比上線前增長了354%，訪問量占比提升了5個百分點。2009年12月，建行網站日均客戶瀏覽量達到1395萬個，較上年同期增長205%。
呼叫中心通過合理排班和總控中心調度，提高了電話接通率；通過統一管理流程和標準，提高服務質量和一致性體驗；通過實施專業分工，提高了問題處理效率。2009年，成都中心電話接聽量為1961.17萬通，單日最高接聽量7.9萬通；座席服務質量評價為90.8分，比去年提高了3.06%；人工代客交易量增幅明顯，交易量達299.08萬筆，較去年增長57.77%
力爭競場市務業卡用信強增
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務服業企小中新創
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