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"": "決策關係到公司的存亡，興旺發達或是日益衰敗。決策的好壞最能反映出最高領導者的能力與智慧。
任何決策都要有針對性，不能敷衍了事，最好的決策要能一針紮出血來。一個公司出現問題，這個問題並不簡單，如果老板慢條斯理地弄清問題，等到他做出正確決策的時候，公司已經垮了。
弄清問題最迅捷的方法，是找到問題關鍵，牽一發而動全身！
旨在解決問題的決策往往都是一些不重要的、日常事務性的戰術決策。假如解決問題必須滿足的條件和要求都十分明確，那麼解決問題就是惟一要做的事情了。在這種情況下，要從一些可供選擇的方案中選出一項最佳方案。其選擇的標準通常就看哪個方案更省事，決策除要達到預期的目的之外，還必須要最省力，且不會引起麻煩。舉個簡單的例子：
如果你想每天在公司做完事後，約人在咖啡屋邊閒談、邊了解一些市場信息，那麼所麵臨的問題便是：現代的大眾習慣是什麼？若要決定這樣做，那麼你就會麵臨兩個需要考慮的問題：這種休息所帶來的好處能不能補償時間方麵的損失？如果損失超過好處的話，那麼是不是值得這樣去做？如果到咖啡屋一味空耗，那麼你的決策目的就會失敗。顯然，做出一項沒有好處的決策，肯定是愚蠢的。
當然，公司的技術決策複雜得多，也重要得多，但它們總是涉及到一個側麵，比如說情況明白，要求也明確，惟一要做的就是找出一種最經濟的方案來利用公司現有的資源。
經理都知道，公司裡各種不同的問題會產生相同的症狀，而同樣的問題不會出現不同的表現形式，因此經理要做的是分析問題，而不僅僅是收羅問題。
為了弄清問題，經理應該從發現關鍵問題做起。首先改變這些因素，否則就難以改變其他事情，也難以采取任何行動。
一家頗有規模的廚房用具製造商十年來把主要的管理精力都放在了降低生產成本上，結果成本的確降下來了，但是效益卻沒有提高。對關鍵因素進行分析表明：真正的問題出在銷出去的產品組合上。公司的銷售人員隻管大力推銷那些最好銷的產品。他們將重點放在最能吸引顧客的低價產品上。結果是，公司銷售越來越多的微利產品，而其他競爭對手們根本不將功夫花在這種產品上麵。隨著生產成本的降低，產品售價也降低了。銷售量雖然增加了，但這種增加不是增值。公司已越來越經受不起市場的波動了。隻有弄清問題主要是出在產品的組合上，公司才有可能解決這一問題。這也就是說，隻有當你提出“造成這種狀況的關鍵問題是什麼”這個問題時，才有可能將情況解決。
用直接的分析問題的方式來找出關鍵的問題，這並不是一件容易的事。通常可以使用兩種輔助性的手段：
1、設想如果不發生任何改變或變動，那麼情況將會怎麼樣？
2、把問題倒過來看，可以這樣問道：當問題首次出現時，如果我們做了點什麼，或者什麼也不做，那麼將會對當前的情況發生哪些重大影響？
有這樣一個例子：
一家化工廠的常務經理猝然去世，需要找個人來接替他的職務，大家一致認為是他創立了公司，但也一致認為他是個專橫跋扈的人，公司裡稍有些獨立思想的人都被他趕走了。因此，管理層覺得，他們要在這兩者之間做出一個選擇：要麼乾脆讓這個職位空著，要麼就找個同樣強有力的人選來接替這位經理的工作。如果讓此職位空著，由誰來管理公司？假如找了個同樣的人來接替，那麼他會不會又是一個霸道的人？
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倘若提出“什麼都不做，將會怎麼樣？”這個問題，我們不難看出問題在於必須給公司安排一個最高管理者，而且必須要采取行動。如果不采取行動，機構失去了最高管理者，公司遲早會垮台。
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