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"": "無論做什麼事情都要有一個明確的目標。辦公司也是如此，製定目標是很必要的，而且從這個目標中得到激勵，從而向著這個目標奮進。製定目標一定要與自己的實力相匹配，這就是說，你作為一個公司經理人，必須要把好這一關。一般地講，被稱為經理，你必須先使那些可以做此種任命的人，承認你是一個能夠製定與公司實力相匹配的目標的人。必須能讓他們覺得你的目標策劃是正確的，相信你製定目標的方法是淩駕於你目前那些成功的績效之上的。而其先決條件是，你必須先能說服他們，相信你可以順利地將部門績效，轉化成最佳的公司績效。他們將審視一個關鍵的問題：“你能將你追求‘部門目標’的努力轉化成追求‘公司目標’的努力嗎？”
要說服他們，最有效的方法，就是表現給他們看，是否你的確能做到。所以，你必須以具有公司目標特性之詞彙，將你原先的部門目標轉譯成新的“公司目標”的重點：
1、不要隻達到你以前所訂市場占有率的目標；要更進一步指出，它在達成較高的投資報酬上對出資者的意義。
2、不要隻減低費用；要更進一步改善公司每股所得、現金流程、使用資產的現金流動比率、股東權益的投資報酬率等數字。
3、不要隻降低應收賬款金額；相對地，要降低公司的投入產額，要改善投資報酬率，還要加速現金的流通，及提高使用資產的現金流動率。
4、不要要求自己將工種費用維持在預算之內；相對地，要設法發展新產品，以提高市場占有率及毛利率，並且材料或零件的標準化及找尋替代產品來降低投入資產的數額。
5、不要隻減低采購成本；還要改善公司的稅前純益及股東權益報酬率，並以與賣方在延長付款期間上談判成功，來降低現金流通的周轉需要。
6、不要隻顧到維護工作；要設法避免資本性的花費，以降低投入資產額並改善現金周轉。
7、不要隻改善產品的品質；還需要以銷售金額及銷貨毛利率的同時增加，來改善每股所得的數字。
簡而言之，你的想法及做法愈像經理的話，則你愈可能被考慮去接經理的班。所以，主動而渴望地承諾更多的責任，是絕對必要的。
辦好一個公司，並非輕而易舉，首先要有一個長遠的規劃。人站得高，才看得遠。沒有長遠計劃，想乾什麼就乾什麼，很可能會落得個血本賠儘、一事無成的結局。
製訂長遠規劃，要確定一個遠大的發展目標，這個目標要定得高一些，這樣，你與你的創業者們才會有動力和壓力，從而使潛能得以充分地發揮出來。
做生意，無“夢”不富，要敢於設想。拿破侖說：“不想當將軍的士兵，不是好士兵。”那麼，我們也可以說：“不想做大生意的商人，不是出色的商人。”
當然，目標也不能定得太高，脫離實際，否則，看不到實現目標的希望，會讓大家都泄氣。最好是能夠將總目標具體化，並分解成小目標或階段性目標，使大家每前進一步，都能體驗到成功和勝利的喜悅。
要全麵係統地分析實現既定目標有利的條件和不利因素，或者說，存在哪些方麵的機會與威脅。然後，依據全麵的分析，確定實現既定目標的戰略措施和戰略步驟。那些選擇起點高、規模大、投資多、周期較長的行業商家，因為麵臨的風險比較大，掉頭改行又不容易，所以，尤其要認真搞好長期規劃工作。
如果是創辦一個公司，則更應重視製訂公司的長期經營計劃。有句話說得好：“隻為今天而生者，必迎滅亡的明天。”隻有有一個長期的發展計劃，才能將階段的經營變為一個連貫的有機整體。如何製定長期經營計劃，方法很多，但一般來說，總離不開以下幾個步驟：
第一步，確立經營觀念，設定公司目標。這一步的關鍵在於不僅要把經營觀念或信條確定下來，而且要使其具體化，將總目標分解細化，使其成為指導各部分業務工作的方針和努力的方向。
第二步，進行預測。不管經營者的主觀意向如何，公司實際上是為客觀環境所包圍。公司如果忽略了對客觀環境的分析預測，長期發展計劃則不啻為沙上建塔，空中造樓。
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