終以4萬美元的價位買下了斯陶利的農場，創設了哥倫比亞石油公司。公司的主要持股人有柯爾曼、卡內基、邦迪尤特、米勒以及卡內基的弟弟湯姆·卡內基。
公司成立後，卡內基兄弟和幾個合夥人開始馬不停蹄地往返於產油區，用平底船和馬車來運輸石油。當看到由於運輸條件太差而無法運完的石油流人產油河時，他們迅速建造了貯存石油的油槽，準備好在石油缺乏時賣高價。
由於經營管理得當，一年後，卡內基在哥倫比亞石油公司分到了100萬美元的現金紅利。三年後，卡內基分到的紅利竟達500萬美元。
然而就在卡內基分到500萬美元紅利這一年，他卻把自己的股份賣掉了。卡內基是不是太沒有眼光了呢?顯然不是，事實上，卡內基已看到了當時蜂擁而上，進行盲目開采背後的潛在危機。他清楚自己所擁有的礦區已達到了頂峰，必須見好就收，隻有在頂峰時才能賣好價錢。
事實上這是卡內基的高明之舉，因為果不出他所料，在他出售了自己的礦區後不久，原油的價格因開采過剩而下降，從原來每桶20美元暴跌到10美元一桶，許多原油開發商因此而大虧其本。
幾次投資的經曆使卡內基學到了不少經商的知識，在波濤洶湧的商海中，卡內基越發成熟起來。
清算不賺錢的產品
市場低迷期往往是在不知不覺中到來的。再暢銷的產品也終將麵臨市場衰退的問題，如果一個企業仍然依賴正處於衰退期的產品，企業的財務狀況將會慘不忍睹。對於一些依靠一種產品起家的企業來說，當這種產品處於市場衰退期而後續產品研製乏力之時，企業壽終正寢的日子也就不遠了；而對於一些有多個產品及項目的大企業來說，這個問題也很嚴峻，那些已處於市場衰退期的產品和項目將成為其他優勢產品及項目的包袱。
在這種情況下，企業及時撤退是最明智的方法，雖然在短期內有些還有一定市場的產品關停出賣之後會損失一些短期收入，但企業卻因此而除掉了財務負擔。企業的肌體健康，就有能力將實力集中於優勢產品或項目，並能夠向新的市場方向進軍。
1991年，丹野毅就任日立化成工業社長之時，表麵上企業活力蓬勃，前一年的營業額創下新高，達3147億日圓，稅後純利是日立有史以來第三高的81億日圓。
然而，新社長卻洞察財務體質惡化的征兆，即將侵蝕企業獲利。
日立化成從1980年後期積極展開多角化，涉足電子零件材料和生物科技事業。
不計盈虧的多角化，造成人事費用和設備投資費持續膨脹，丹野毅預估他接棒的第二年，人事費和機器折舊費合起來的固定費將多達100億日圓，吃掉所有的獲利。
丹野毅一麵喚起員工的危機意識，一麵打出為期兩年的改革計劃。著手清算不賺錢的產品，並凍結與商品化無關的基礎研究。在一年之後削減總公司上百名人員。
在清算不賺錢的產品和事業時，為了降低員工抗拒心理，丹野毅邀集各事業部的主管組成委員會，製定事業撤退的標準，明訂過去三年獲利成長率在10％以下，而且獲利率在3％以下的產品，認定為低獲利產品，作為檢討撤退的對象。
第一年撤退停產，或者賣掉的產品共計17種，雖然立刻減少97億日圓的收入，但擺脫不賺錢的產品之後，整體而言，大幅提升企業的獲利能力。
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1993年，日立化成工業雖然營業額比1992年減少105億日圓，但稅後純收益卻跳躍成長為12％。
日立化成及早摘除侵蝕獲利的病根，培養健全財務體製後，再度延伸事業觸角，1996年買進美國的製藥公司，1997年和美國杜邦公司合資成立生產保護半導體表麵的藥品，積極拚戰下一波全球市場。
另一家日本電子零件大廠TDK，也是因為敢於賣掉賺錢的子公司，集中資金投入磁頭事業，搶在對手之前，打造出新的市場，從而衝出不景氣的陰霾。
1997年TDK集團總營收6966億日圓，其中包括磁頭事業的記憶零件部門，比前年增長48％，占總營收的三成。這個成就是TDK賣掉賺錢的子公司後換來的。
TDK曾經飽嘗泡沫經濟破滅的苦果，1992年營業額比前年減少10％，痛定思痛，在觀察研究高獲利的京都代表性企業，如羅姆、京都精密陶瓷後得到的結論是，嚴格篩選事業，集中投資於核心事業，其他事業即使業績好也列為重新檢討的對象。
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