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"": "俗話說：一個光杆司令是打不了天下的。一個有作為的領導者，選擇好身邊的副職是很重要的。
領導者選擇副職，首先必須明確所選擇的副職不僅是自己的助手、執行者，而主要是決策集體中的一員，他們必須明確每一個決策的背景、前途，積極參與決策。實踐證明，副職參與決策程度越高，其責任心就會越強，執行越自覺，行為越規範，效率越高。任何隻把副職當做“應聲蟲”、“傳話筒”，或要求副職隻能順從領導的意見，勢必要導致失敗。
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被選人才的素質與才能一定要與所任的職務的職權、職責、任務相稱。
領導者所選出的副職人才，特別是主要的副職人才，一定要具備這樣的素質，即領導因故離職、離開單位時，能負責處理臨時出現的重大問題。而且還要考慮所選人才與自己能否形成合理的主動結構。所謂主動結構，就是領導在決策集體的群眾結構中，不僅處於中心位置，而且是動力源和神經中樞。領導者在集中集體智慧形成決策後，又能很靈活地啟動各個副職去貫徹執行這項決策，使整個單位的全部機器良好地運轉。
領導者所選人才，一定要考察本單位大多數(70％以上)群眾對該人才的接受程度，即要看群眾對該人是否信任、支持、理解，否則，會產生許多不良的後果。
明確了以上法則，為我們選擇好副職提供了方向性的指導，但在具體的實際操作中，到底哪些人才可以進入選擇範圍呢?下麵就是由溫州商人總結出來的用人法則，他不僅體現了溫州商人知人善任，求賢若渴的管理優勢，也為我們的企業用人指出了一條明路。
一、通才型人才
該類人才知識麵廣博，基礎深厚，善於出奇製勝、集思廣益、有很強的綜合、移植、創新能力，善於站在戰略高度深謀遠慮。當領導者本身不是這類通才時，一定要選拔通才為副職。
二、補充型人才
補充型最適合做領導者的副職。該類人才可以分為兩類：一是自然補充型，即具有領導所短的方麵的長處，進入班子，便順乎自然地以其之長補領導之短，強化了班子集體的優勢。此類人才主要在於領導善於挑選。二是意識補充型，即能自覺地意識到自己的地位、作用，善於領會領導者的意圖，明白領導者的長處與短處，積極地以己之長去補領導者之短。
三、實乾型人才
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才人型誠忠、四
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才人型爭競、五
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才人型在潛、六
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