司。在此後的20年裡，美洲虎車作為性能優良的轎車和賽車，在國際市場上贏得很高的信譽。但自1972年以後，“美洲虎”的獨立性日漸衰弱，後來這家公司麵臨倒閉，成了英國利蘭汽車公司的第二裝配廠。美洲虎的名聲幾乎是銷聲匿跡，其總銷售量從70年代初期的3萬輛下降到1979年的不到1.5萬輛。當時流傳著這樣的一個笑話：要想有一輛美洲虎汽車在路上跑，那你就要有兩輛車，這樣才能湊夠零件使其中一輛跑起來。由此可見美洲虎在市場的競爭心裡是多麼地弱啊!“美洲虎”失敗的主要原因就是一條，即質量太差。
1980年，約翰·L.伊根應邀出任美洲虎汽車公司的經理，從此美洲虎東山再起，重振雄風。伊根是英國一名具有多方麵才能的優秀企業家。就任之日起，他就暗下決心，要改變美洲虎在市場的銷售地位及在顧客心止中的影響，恢複為一個獨立經營的企業。他帶著對美洲虎汽車公司工人的同情來到該公司。他感覺到工人們都處在情緒低落、意誌消沉的精神狀態中。因此立刻采取改革措施，著手提高生產率，改變美洲虎的質量性能。
伊根的第一個戰略是，檢查汽車設計的效率，確保加工精細；核查美洲虎汽車公司下屬生產廠家的產品是否合乎公司的要求標準。他成立了“質量檢查小組”，嚴格檢查質量。他通過公布公司的劣績，喚起商業界的人士注意。伊根的態度是：美洲虎汽車公司並不因承認他們的汽車質量很差這一事實而失去什麼，而隻有這樣，職工們才有信心去扭轉乾坤。他對供應商的要求十分嚴格。他說：“我們的供應商和我們應該有共同的目標”生產按設計要求的零部件”，“如果他們賣給我們的次品，那他們要負全部責任：檢驗費、修理費、運輸費以及其他費等”。伊根還加強了規格管理，把美洲虎汽車提高到近於航空業而不是汽車監的水平。改進規格成本巨大，但伊根估測：節省修理費，增加顧客，提高經商者的熱情，這些費用也相當於這筆開支。同時他的工廠裡發動了一場類似福音派新會改革的戰役，公司裡職工個個是熱血男兒，具有追求優質水平的信心。伊根還通過種種辦法有意製造“美洲虎”的傳奇消息和有關美洲虎汽車霸主地位的神話，來宣揚美洲虎的聲威，增加它的魅力。美洲虎和人們的需要在同一根琴弦產生共鳴。伊根把美洲虎和顧客的需要做得非常的默契。美洲虎汽車用天然皮革裝飾，胡桃木做壁板，用手工雕刻。此外，還有太陽鏡、鑰匙圈、駕駛服、背心、提箱、野餐袋、表、領帶、皮帶、珠寶、錢包等附屬品，用來滿足顧客的虛榮心。伊根還讓“美洲虎”參加車賽。他雇傭了超級賽手湯姆、沃金肖等人，為美國洲虎重振雄風。
到1983年，美洲虎擊敗群雄。6月份，銷售量奇跡般回升，美國的需求量大增。美洲虎公司元氣完全恢複，重新塑造了美洲虎的新形象。“美洲虎”在標誌各異的眾多小汽車中再次脫穎而出，受到顧客信任。
推陳出新，使“美洲虎”朝著世界汽車第一的目標再邁進一步，這就是約翰·伊根所要奮鬥的，也正是他取得成功的關鍵。
本田汽車公司看準方向，獨占市場。
對於美國及世界各國的汽車業來說，“本田”就表示高級豪華轎車，這就像藝術界常香玉和花木蘭一樣。這些年來，本田小轎車在國際市場上搶銷一空。1986年，本田汽車公司在美國銷售了69萬輛轎車；1989年，本田轎車在美國銷售75萬輛，在加拿大銷售8萬輛；1992年日本本田小轎銷售量達230多萬輛，突破汔車銷售量最高曆史紀錄。
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然而，在本世紀60年代，當國際上已擁有一大批實力雄厚、技術先進的汽車產家並稱霸世界市場時，“本田”汽車剛剛起步。如何選擇主攻方向，確定企業的經營方略?“本田”有著自己的獨立見解。它認為，在強手如林的國際汽車業中，光靠模仿是成不了第一流企業的，隻有重視想象和獨創，才能使“本田”在激烈的競爭條件下，立足於不敗之地。按照這一指導思想，在產品技術的開發上，“本田”始終堅持獨創性開發的方針，依靠獨創的設計和獨到的質量贏得消費者，從而贏得市場。
進入60年代中期以後，轎車是日本市場銷售熱點。但與此同時，由於當時汽車引擎的生產技術不先進，汽車發動的噪音過大，嚴重阻礙本田的發展。隨著城市轎車數量的激增，公害問題愈演愈烈，遂引起輿論的強烈反響。有鑒於此，”本田”從著手生產汽車的第一天起，就把開發低公害汽車作為自己的主攻方向，不惜人力和物力的消耗。1972年，“本田”終於成功地研製了低公害汽車引擎，首次符合了美國馬斯金反公害法案的要求；翌年，這種引擎被用於轎車生產。這一成功使剛在汽車工業上起步的本田汽車公司順利地確立了在汽車生產技術上的領先地位，產品的銷售前景非常可觀。不久，世界著名的汽車廠家如豐田、福特、克萊斯勒公司等，均紛紛登門求藝，要求轉讓這種低公害引擎的生產技術，並與“本田”簽訂協議。“本田”從此塑造自己的獨特的形象。
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