會的再三協商，卡爾森終於得到一批資金並用它開設了歐洲商業旅客專艙，取名叫“歐洲艙”，也就是取消頭等艙，而把商業乘客集中安置在與二等艙隔開的機艙前部。在“歐洲艙”裡，既寬敞，又有優質服務。除了在飛機上受到特殊照顧，商業乘客們在登機前就開始受到優待，比如，他們可以在專用櫃台迅速辦理登機手續，方便他們的各項優惠服務；他們還可以在安裝了電話、電報設施的候機室裡工作，使他們始終可以和有關商業方麵的聯係。
“歐洲艙”的設立，給商業乘客帶來了許多方便，贏得了這部分乘客的好感。商人們紛紛踏至。單1982年一個財政年度裡，“歐洲艙”的旅客人數就增加了80%，當年的收入提高了25%，消除了赤字。
航聯的困境終於過去了，但卡爾森仍未滿足。畢竟商業乘客隻是很少的一部分，單靠一個“歐洲艙”方案是不能徹底挽救公司的。要想吸引更多乘客，當然也就需要儘可能給乘客們帶來更多的舒適和便利。
為了乘客們在機上過得更舒適，卡爾森要求客機製造廠重新設計艙麵，擴大乘客所能擁有的空間。但是令他遺憾而失望的是，新型客機還不如過去自己使用了14年之久的飛機。
因為在卡爾森看來，飛機的新舊取決於乘客的看法，乘客看著舒服、新鮮就會覺得飛機是新的。於是，卡爾森把舊的客機整容翻新，把內部設施更換一新，並且讓機組人員改著時髦新裝，使得乘客們頓感舊貌換新顏，神采飛揚。人們紛紛傳說北歐航聯換上了新客機。北歐航聯本來就因為經營有方、服務周到而名聲遠揚，如今又換上了新客機，這不僅證實該公司資金雄厚，而且，優化服務更為乘客著想。不坐這樣航空公司的飛機，還坐誰的呢?
1982年，法國航空公司虧損1億美元以上，經營很好的瑞士航空公司完稅前盈餘額也隻有1900萬美元，而北歐航聯不僅扭轉了1981年度的虧損，而且創利7100萬美元。
其實無論在商業場上，還是在其他領域，都存在遇事後積極或消極兩種態度。正如戰爭中存在進攻和防禦兩個方麵。單純的、消極的防禦隻能帶來更大的麻煩和困難；隻有主動進攻，才能更好的防禦。卡爾森不是一味謀求降低成本，而是以爭取更多顧客為走出困境的出路，更是公司發展的根本所在。
當你作為一名企業經營管理者，是否也想有高瞻遠矚的思想，才思敏捷的高招呢?這裡有個故事，僅供借鑒。
1967年6月，中東戰爭爆發後，東西方之間的海上門戶蘇伊士運河一度被關閉。日本和西方國家在中東購買的石油隻好繞過好望角，在長途跋涉後回到本國。從而，油船供不應求，各航運公司紛紛大批購進油船，擠進石油運輸行業，賺取更大錢財。石油運輸業蜂擁而起，一時成為世界航運業的熱門話題。
而在挪威的卑爾根，有一個年輕人卻對此有著獨特的看法。他就是後來曾任挪威船長協會董事長、被評為挪威1977年最佳企業的耶伯生船運公司的擁有人——阿特勒·耶伯生。
他當時年方31歲，因其父親去世剛剛接過父親留下的一家小船運公司，這家公司隻擁有7條船，與其他大船運公司比起來，根本不在話下。其父在世時，麵對航業中經營油船的熱潮，不甘心眼睜睜看著肥水流進外人田，也購進了3條油船，便於擴大運輸業，增強實力，然後擴展其航運公司的力量。
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油船的造價非常高，這3條油船花費了公司微落資本的大部分，這種投資積壓了資金，具有一定危險性；同時麵對一些龐大的運輸公司，隻有三條油船的小公司顯得太弱了。
年輕人企業家耶伯生鑒於這種情況，依然宣布賣掉油船，退出石油運輸的競爭熱潮。許多人對此大惑不解，還有一些人更是認為耶伯生簡直是敗家子，不趁著大好時機狠賺一把，卻退出競爭，搞其他方麵的運輸。
麵對人們種種評論，耶伯生毫無理會。油船很輕易賣掉，利用賣三艘油船的錢，耶伯生購進了幾艘散裝船，這種散裝船可以為大企業運輸鋼鐵產品和其他各種散裝原材料。所以，他與一些大企業簽訂了運輸鋼鐵產品和原材料的長期合同。
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