門擴展到20個部門，反映了新產業發展壯大的現實[ 參見《產業分類標準手冊》（1987）和《北美產業分類體係》（1998）。]。例如，在舊體係下的服務業部門被擴展為信息產業、衛生保健、社會救助等7個部門[ 同上。]。假定這些體係是為了標準化和連續性的目的而設計的，那麼這一變遷就顯示了藍海領域的擴展是多麼的顯著。
然而當前主導性的戰略思考仍然是基於競爭的紅海戰略。部分是因為企業的戰略仍然在很大程度上受其根源——軍事化戰略的影響。“戰”略本身就是軍事術語——“司令部（總部）”的首席執行“官”，以及“前線”的“戰鬥隊伍”。照此表述，所謂戰略是“麵對對手，爭奪有限而既定的陣地”[ 關於軍事戰略及其核心是對於有限地盤的競爭，參見Carl von Clausewitz（1993）。]。然而，與戰爭不同的是，產業發展史告訴我們，市場空間從來就不是即定的常數，藍海是隨時間推移而持續擴張的。一旦企業把目光集中於紅海，就等於接受了戰爭中的限製因素——有限的陣地以及必須擊敗敵人才能獲取勝利的概念，忽略了商業世界的獨特力量——避開競爭，創造新的市場空間。
開創藍海的影響
通過對108家新開辦企業的實證研究，我們可以定量分析拓展藍海對企業收益和利潤增長的影響（見圖1.1）。我們發現，86％的新成立企業是線性擴張的，即在已經存在的紅海市場空間內增長。這86％的紅海對總收益和總利潤的貢獻分別為62％和39％。另外14％的企業定位於拓展藍海，它們造就了38％的總收益和61％的總利潤。如果說紅海企業和藍海企業的數量反映了總投資的發布比例（不考慮投資收益，投資失敗等情況），那麼藍海所創造的績效顯而易見。儘管我們缺乏紅海企業和藍海企業創業成功率的各自數據，但兩者之間的總體績效差異已足以說明問題。
開創藍海勢在必行
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在開創藍海的緊迫性背後存在著若乾推動力量。日益加速的技術進步顯著地提高了產業生產率，使廠商大規模提供產品和服務成為可能。這就導致產業數量的增加，以及供大於求情況出現[ 關於此專題的討論，參見Richard A. D’Aveni和Robert Gunther（1995）。]。全球化趨勢使情況進一步複雜化。隨著國家和地區間貿易壁壘的消除，以及產品與價格的信息在全球範圍內快速傳遞，封閉的市場與對壟斷的庇護逐步消失[ 關於全球化及其經濟效應，參見Kenichi Ohmae（1990，1995a，1995b）。]。在全球競爭日益激烈的同時，供給在持續上升，但是沒有清晰的證據表明全球範圍內的需求在上升，而且統計數據顯示，許多發達國家的人口數量在下降[ 聯合國統計處（2002）。]。
以上情況加快了產品與服務的流通，使得價格戰愈演愈烈，利潤空間不斷收窄。最近關於若乾美國行業品牌的研究證實了這一趨勢[ 參見，例如哥白尼和市場事實（2001）。]。研究顯示，就主要產品和服務種類而言，品牌在總體上變得更加趨同，公眾在選擇時更加注重價格因素[ 同上。]。人們不再象過去那樣，選擇洗衣粉非得用汰漬；一旦佳潔士促銷，他們也不再非堅持用高露潔牙膏，反之亦然。在過度擁擠的行業內，無論在經濟高漲或蕭條期，細分品牌都變得愈加困難。
所有這些情況顯示，20世紀的管理戰略與方法所賴以存在的商業環境正在加速消亡。隨著紅海競爭變得日益殘酷，管理者必須改變當前千軍萬馬過獨木橋式的習慣模式，向藍海轉型。
從企業、行業到戰略行動
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