及其他實例，《創造性破壞》質疑是否存在能持續征服市場的所謂“有遠見”的企業。此外，我們都目睹了日本企業從20世紀70年代後期到80年代早期全盛階段的“革命性”戰略到績效停滯乃至滑坡的過程。
如果可持續的高績效企業根本不存在，或者一家企業在某個階段輝煌而在另一時期判斷失誤，則該企業不宜作為探尋高績效根源和藍海拓展的基本分析單位。
正如上文所討論，曆史同樣證明，在某個行業規則和邊界尚未確定時，該行業將穩步擴張；單個市場參與者可以設定規則和邊界。企業不必在給定的市場空間內殘酷競爭；太陽馬戲團在娛樂產業拓展了一個新市場空間，並因此獲得了強勁的、盈利性的增長。這表明，行業也不宜作為研究盈利性增長的基本分析單位。
我們的研究證明，戰略行動，而非企業或行業，才是解釋藍海拓展和可持續的高績效的基本分析單位。一個戰略行動包括一組市場拓展性的管理行為與決策。例如，康柏在2001年被惠普並購而不再是一家獨立企業，不少人因此可能認為該企業經營並不成功，然而這並不影響我們對康柏拓展服務器行業的藍海戰略行動分析。這些戰略行動不僅僅是該公司在20世紀90年代中期強勁恢複的一部分，也開辟了一個價值數十億美元的全新的計算機行業市場空間。
在附錄A：《藍海戰略案例縱覽》中，我們從資料庫中抽取了美國的三大代表性行業汽車行業——我們乘什麼去工作；計算機行業——我們用什麼工作；以及電影行業——我們工作之餘的娛樂，給予了簡要的介紹。正如附錄A所示，不存在永遠卓越的企業或行業。但是，在那些創造了藍海領域，並引導企業進入強勁、盈利性增長新軌跡的戰略行動之間，卻似乎存在著顯著的共同點。
我們所討論的戰略行動——通過提供創新產品和服務，開辟並占領新的市場空間，創造巨大的需求——不僅包含了許多利潤大幅增長的傳奇，也體現了這些傳奇背後所蘊含的思想，而陷在紅海中的那些企業，錯過了這些思想所帶來的機遇。我們研究這些戰略行動，目的是為了認識開創藍海領域，獲得高速成長的行為模式。我們分析了1880－2000年間，遍布30多個行業的150多家企業的戰略行動，仔細觀察了在每個事件中相關企業的行為。我們研究的行業包括酒店業、電影業、零售業、鐵路運輸業、能源業、計算機業、廣播業和汽車製造業、鋼鐵業。我們不僅研究那些拓展藍海領域的勝利者，也分析了相對不那麼成功的競爭對手的情況。
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無論是對某一特定的戰略行動，還是在不同的戰略行動之間，我們都試圖分別找到藍海企業的共同點，以及那些在不算太成功的紅海企業的共同點。我們同時也試圖尋找這兩類企業的不同點。通過這項工作，我們力圖發現引致藍海拓展的共同因素，以及區分成功的幸存者和沉浮於紅海的失敗者之間的關鍵性差別。
通過對30多個行業的分析，我們的研究發現，無論是行業本身還是組織特性都不足以解釋兩大集團間的差異。在評估行業、組織和戰略等變量的過程中，我們發現，公司無論規模大小，管理者無論年齡長幼，產業無論朝陽夕陽，企業無論是剛進入市場還是已有根基，所有製無論私營國有，技術含量無論高低，注冊地無論國別，都可以創造並占領藍海。
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石基的略戰海藍：新創值價
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