李新泰 6199 字 1個月前

第一部分 藍海戰略

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的市場上脫穎而出並獲取高績效。]。在缺乏價值的背景下,創新往往是技術拉動型、市場推廣型的,或者是理想主義的,即忽略客戶是否願意接受並支付相應的價格[ 關於市場開拓者忽略客戶願意接受並支付對價的實例,參見Gerard J.Tellis和Peter N.Golder(2002)。 在他們長達10年的研究中,他們觀察到隻有不到10%的市場開拓者成為商業勝利者,超過90%成為失敗者。]。在此意義上,把價值創新與“技術創新”及“市場推廣”加以區分是十分必要的。我們的研究證明,區分藍海拓展中的成敗標準既不在於是否擁有“殺手鐧”性質的核心技術,也不在於“進入市場的時機”。儘管某些時候上述兩種因素的確存在,但在更為一般的情形下,它們並不重要。隻有在企業把創新與效用、價格和成本進行有機結合的時候,價值創新才可能發生。如果企業不能使創新圍繞價值進行,則作為技術創新者和市場推廣者的企業往往生出了蛋,卻被其他企業孵化。

價值創新是開創藍海、突破競爭的戰略思考和戰略執行的新途徑。重要的是,價值創新對競爭性戰略的一項基本教條——價值與成本恰如魚和熊掌不可兼得——提出了挑戰[ 關於挑戰這一教條的以往研究成果,參見,例如Charles W. L. Hill(1988)以及R. E. White(1986)。]。在傳統認識中,人們普遍認為,企業要麼以高成本向客戶提供高價值,要麼以低成本提供相應的價值。在此,所謂戰略就是在差異化和低成本之間進行抉擇[ 關於在差異化和低成本之間選擇的必要性的討論,參見Porter(1980,1985)。Porter(1996)運用生產率可能性邊界曲線以描述價值和成本不可兼得的關係。]。相反,藍海的探索者們卻同時追求差異化和低成本。

現在讓我們回到太陽馬戲團的個案中。在其所創造的娛樂新模式中,該馬戲團實現了差異化和低成本的兼得。在它初次登場的時期,其他馬戲團都忙著在已經逐步萎縮的市場中互相競爭,仍然是傳統馬戲表演的形式,卻想儘量戰勝競爭對手。它們的做法沒有跳出傳統馬戲的圈子,隻是在保留儘可能多的名醜角和馴獸師下功夫,屬於提高馬戲團成本的市場戰略。其結果是成本的提高並沒有帶來收益的提高,對馬戲表演的總需求仍處在螺旋式的下降通道。

當太陽馬戲團出現的時候,傳統戰略手段開始失效。無論在傳統馬戲表演上,還是在古典劇院產品上,太陽馬戲團都沒有將注意力集中到競爭上。與傳統趕超式競爭戰略邏輯不同,它並沒有針對現存問題給出更好的解決方案,比如創造更多的滑稽或扣人心弦的效果,而是同時向觀眾提供兩種產品:把馬戲的滑稽與驚險,以及舞台劇的技術合成及富於藝術感染力結合起來;因此,它重新定義了問題本身[ 我們的研究揭示了價值創新是對問題本身的重新定義;而不再是針對已經存在問題去尋求解決方案。]。通過打破馬戲表演和舞台劇之間的界限,太陽馬戲團不僅贏得了馬戲觀眾,也贏得了非馬戲觀眾——那些光顧劇院的成年觀眾。

這就創造了一個全新的馬戲概念,打破了價值-成本不可兼得的關係,開辟了作為新市場空間的藍海領域。現在我們思考一下其中的差別。當其他馬戲團仍專注於提供動物表演、雇傭明星演員、采用複合式舞台、場內特許銷售的時候,太陽馬戲團對這些做法完全棄之不用。長期以來,上述做法在傳統馬戲行業得到了充分肯定,從來沒有受過質疑。然而,公眾對動物表演的不滿日益提高,動物本身的價格,及其訓練、醫療、專用住處、保險和交通等費用,使得動物表演成為馬戲表演中最昂貴的項目之一。

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同樣,如果馬戲行業注重用明星演員,那麼在公眾心目中,所謂的“馬戲團明星”根本無法與電影明星相提並論,而且他們也是幾乎不能影響觀眾數量變化的高成本因素。至於複合式舞台,因為表演舞台的頻頻轉換,不僅另觀眾心煩意亂,而且也必然增加演員的數量,引起成本的顯著提高。雖然場內特許銷售增加了總收入,但是特許商品的高價讓一般觀眾認為自己挨了宰。

傳統馬戲表演的吸引力最後縮小到三個要素上:帳篷、小醜和雜技表演,諸如騎獨輪車或侏儒。因此太陽馬戲團保留了小醜,但把小醜的幽默從鬨劇轉變為以更迷人、更精致的形式呈現。由於太陽馬戲團認為帳篷是馬戲團魔力的象征,因此它不僅繼續使用帳篷作為表演場地,而且還對帳篷進行了古典式的內部豪華設計,使人們不禁聯想到馬戲團昔日的輝煌。而諷刺的是,其它不少馬戲團倒放棄了帳篷,轉而租用場地。太陽馬戲團也保留了雜技和其他驚險節目,但表演時間縮短了,並且還通過藝術表現和技術包裝使其更加高雅。

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