大降低，實現了差異化和低成本的兼得。太陽馬戲團根據劇場演出的票價，戰略性地確定了自己的門票價格，雖然相比原來馬戲表演的票價要提高了數倍，但依然吸引到大批成年觀眾，因為他們相比劇場演出，這一價格並不算高。
價值創新：藍海戰略的基石
當企業行為對企業成本結構和客戶價值同時帶來正麵影響時，價值創新就在這個交彙區域得以實現。成本節約通過取消或壓縮某些競爭因素而發生，而隨著時間的推移，由價值創造所帶來的規模效應會進一步促進成本下降。
藍海的創造是在降低成本的同時為客戶創造價值，從而獲得企業價值和客戶價值的同步提升。由於客戶價值來源於企業以較低的價格向客戶提供更高的效用，而企業的價值取決於價格和成本結構，因此價值創新隻有在整個企業的效用、價格和成本行為正確地整合為一體的時候才可能發生。藍海戰略貫徹於企業的各個職能部門和操作部門。
與價值創新不同，諸如產品創新等其他創新，可以在不影響企業總體戰略的子係統內實現。例如在製造環節，企業通過降價，可以鞏固其價格領導者的市場戰略地位，但不會影響企業所提供的產品效用。儘管這一類創新有助於企業維持甚至提升其在現有市場內的地位，但是這種子係統的創新很少能拓展出一片新市場空間的藍海。
在此意義上，價值創新就不僅僅是“創新”，而是涵蓋整個公司行為體係的戰略問題[ 關於什麼是戰略而什麼不是戰略，參見Porter（1996）。他認為儘管戰略包含了企業行為的整個係統，但是操作改進可以在子係統層麵上發生。]。價值創新要求企業引導整個體係同時以實現客戶價值和企業自身價值飛躍為目標。如果不能將這兩個目標向結合，創新必然會遊離於戰略核心之外[ 同上，因此，在子係統層麵發生的創新就不是戰略。]。歸納了紅海和藍海戰略的關鍵性差異。
以競爭為基礎的紅海戰略假定一個產業的結構性條件是給定的，則企業被迫在這些條件下競爭；這種假定基於學術上的所謂“結構主義”觀點，或者稱之為“環境決定論”[ Joe S. Bain是結構主義觀點的先驅。參見Bain（1956，1959）。]。相反，價值創新則是認為市場邊界和產業結構並非既定，產業參與者的觀念和行為可以重構產業邊界和結構性條件。我們稱之為“結構再造主義”的觀點。在紅海裡，差異化是高成本的，原因在於所有企業按照同樣的最優行為規則進行競爭。在此，企業的戰略抉擇要麼是追求差異化，要麼是追求低成本。然而，在結構再造主義的視野裡，戰略目標是打破現存的價值－成本互替定律，構建新的最優行為規則，由此拓展藍海（關於這一問題的更多討論，清參閱附錄B：《價值創新：戰略的結構再造觀點》）。
太陽馬戲團通過跨行業要素重構，打破了馬戲行業的運作規則，同時贏得了差異化和低成本。在經曆了增刪補改的大手術後，太陽馬戲團還依然是一個馬戲團嗎？或者它是一個劇院？如果是一個劇院，那麼它屬於哪一類呢？百老彙舞台劇、歌劇還是芭蕾舞？顯然沒有準確答案。太陽馬戲團橫跨以上行業的結構再造使它同時具備了以上表演形式的部分內容，但又不具備其中任何表演形式的全部內容。太陽馬戲團雖然沒有取得一個公認的行業名稱，但卻開辟了一片非競爭性的市場空間，創造了一片藍海。
藍海戰略的製定與執行
儘管經濟環境顯示了實施藍海戰略的緊迫性，但大家普遍相信，企業在現有的產業空間之外進行冒險，其成功幾率較低[ 在不同的文獻中，在新領域冒險均被視高風險企業。例如，Steven P. Schnaars（1994）發現，市場開拓者相對於其模仿者總是處於不利地位。Chris Zook（2004）則認為，企業偏離其核心業務是高風險的，且成功概率很低。]。那麼如何在藍海獲得成功呢？企業在規劃與執行藍海戰略的進程中，如何係統性地將機遇最大化，風險最小化？如果缺乏對機遇和風險的理解，那麼開創藍海的成功可能將更小。
當然，無風險的戰略是不存在的[ 例如，Inga S. Baird和Howard Thomas（1990）認為，任何戰略決策都是有風險的。]。戰略總是同時意味著機會和風險，無論在紅海還是藍海都是如此。但是目前，關於如何在紅海取得成功的分析框架和工具遠遠多於對藍海的研究。隻要這種不平衡的局麵延續下去，紅海仍將繼續支配企業戰略的製訂，既便開創藍海的要求非常迫切。也許這可以解釋為何在已經出現號召企業走出當前產業空間的呼聲時，企業仍然沒有真正認真對待這些建議。
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