的,往往是這些行業已有的產品和服務的因素。
要想從根本上改變行業的戰略布局圖,必須將戰略重點從競爭者轉向其他可選擇的市場,從客戶轉向非客戶。為了同時考慮價值和成本,就必須拒絕比照現有競爭對手,以及在差異化和成本領先之間的進行選擇的舊邏輯。將戰略重點從當前的競爭轉向其他選擇市場和非客戶之後,就能夠重新定義行業所麵臨的問題,進而跨越行業邊界,重建消費者的價值因素。與之相對,傳統的戰略邏輯則是驅使企業,針對已經定義好的問題,尋求提高優於競爭對手的解決辦法。
仍以美國葡萄酒行業為例,傳統的思維驅使酒廠重視酒品的名氣,以及在既定價格基礎上酒的品質。這就意味著從生產和評價係統方麵增加了酒的複雜性。廠商、品酒師、和內行的飲酒者都認為這種複雜性——即由於土壤、季節、丹寧工藝、發酵過程的不同而形成的各種個性特征——等同於品質。
然而,通過尋找別的市場選擇,澳大利亞葡萄酒製造商卡塞拉(Casella)將葡萄酒行業的問題重新定義為:如何製造出一種每個人都喜歡的、有趣的、非傳統的葡萄酒?為什麼這麼想呢?因為他們發現,在需求方麵,葡萄酒的替代品——雪碧、雞尾酒的消費在美國是葡萄酒消費的三倍。許多美國成年人將葡萄酒視為到胃口的飲料。因為喝葡萄酒顯得非常複雜,而又自命不凡。繁雜的口味儘管是廠商比拚的焦點,卻令普通人難以消受。有了這個認識,卡塞拉酒業便準備重新調整其戰略輪廓,以開辟一片藍海。為此,卡塞拉酒業使用了藍海戰略的第二種基本分析工具:四步動作框架。
四步動作框架
為了重新構建買方價值因素,塑造新的價值曲線,我們開發了一套四步動作框架。如圖2-2所示,為打破差異化和低成本之間的替代關係,創造新的價值曲線,有四個核心問題對挑戰行業現有的戰略邏輯和商業模式而言至關重要:
哪些行業中被認為理所當然的因素應該被剔除?
哪些因素的含量應該減少到行業標準以下?
哪些因素的含量應該增加到行業標準以上?
哪些行業內從未提供過的因素應該被創造?
第一個問題促使企業考慮剔除在行業長期競爭中攀比的因素。這些因素通常是想當然的,但其實已不再具有價值,甚至降低了價值。有時候,購買者所重視的價值發生了變化,但公司隻顧相互競爭,而沒有采取任何行動應對變化,甚至對變化毫無察覺。
第二個問題促使企業考慮產品或服務是否過度設計。如果公司提供給消費者的超過了實際所需要的,那就是徒然增加成本卻沒有任何收益。
第三個問題促使企業發現和消除消費者不得不做出的妥協。
第四個問題幫助發現購買者價值的新來源,以創造新的需求,改變行業的戰略定價標準。
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