價值曲線，描繪EFS集團在傳統的企業外彙交易業務方麵，相對於競爭對手的現有戰略輪廓。另一組負責為EFS集團新興的網上外彙交易業務作同樣的描述。給兩組的時間都隻有90分鐘，因為如果EFS集團的戰略夠清晰，那就肯定很快可以描繪出來。
這是一場痛苦的體驗。兩組就什麼構成競爭因素，這些素是什麼等問題展開了激烈的爭論。不同的因素在不同的區域，甚至是不同的顧客群中，其重要性看來都各不相同。例如，歐洲區認為，在傳統外彙業務中，基於客戶的避險心理，EFS集團必須提供針對風險管理的谘詢服務。然而美國區則認為這個因素不太重要，他們強調速度的價值與使用的便利性。許多人都認為隻有自己的想法才是唯一正確的。例如一個網上業務方麵的經理認為，如果能向顧客提供即時確認交易的服務，就能吸引和留住客戶，而其他人都認為這項服務沒有必要。
儘管遇到了這些困難，兩個小組還是完成了他們的作業，並在所有參與者麵前展示了他們繪製的畫麵。
這些圖畫清楚地揭示了公司戰略的缺失。EFS集團的傳統業務的網上業務的價值曲線都嚴重地缺乏重點，公司對業務運營中各種各樣的因素都加以投入。而且，EFS集團的兩條曲線與競爭者的曲線非常相似。這就不奇怪，這兩組都無法提出一個針對該組價值曲線、令人印象深刻的宣傳主題。
圖上也顯示了其戰略自相矛盾的地方。例如網上業務對網站的使用便利性大力投入，為此還得了幾次獎，但非常明顯的是速度被忽略了。EFS集團的網站打開速度是同業中最慢的，這也許可以解釋，為什麼這樣一個受到好評的網站在吸引客戶，以及把他們轉化為實際銷售方麵卻相對較差。
最大的震動也許來自EFS集團與競爭對手戰略的比較上。網上業務組意識到最強的競爭者，我們稱作：“晴朗天空（clearskies）”已經有一個重點突出、獨一無二、容易溝通的戰略：即“按一下鼠標就完成的便利外彙服務”（One-click E-Z FX）。晴朗天空（clearskies）成長很快，並正在擺脫紅海領域。
麵對公司缺陷的直接證據，EFS集團執行者不可能再為其不明確、不新穎、難以溝通交流的戰略進行自我辯護了。繪製戰略布局圖要比基於數字和文字的論證更能證明變革的必要性，這就使高層管理者產生了認真反思公司現有戰略的強烈願望。
步驟二：視覺探索
敲響警鐘僅僅是第一步。下一步是派一個團隊到基層去，使管理層麵對他們必須搞清的事情：人們究竟為什麼使用或不使用他們的產品和服務。這個步驟看起來很簡單，但我們發現管理者經常把這部分戰略製定過程外包出去，他們依賴的是外人所提供的報告。
一個公司不應該將其眼睛外包給別人。親力親為的觀察是無可替代的。好畫家是不會按其他人的描述或根據照片作畫，他們自己觀察事物。對戰略家來說也是一樣的道理。邁克爾·彭博在成為紐約市市長以前，被譽為有商業遠見的人，因為他認識到金融信息的提供者需要同時為用戶提供在線分析工具，幫助他們分析數據。雖然他是第一個告訴你這一結論的，但其實這樣的想法對於使用路透或道瓊斯指數交易係統的人來說早已是顯而易見的。在彭博之前，交易者使用紙、筆、計算器抄下報價和進行計算。這種做法費時費錢，出錯也在所難免。
象這樣偉大的戰略洞察力與其說是天賦的結果，還不如說是深入基層，挑戰競爭邊界的結果。在彭博的案例中，他的感悟就是來自於將行業的重心從購買者轉向使用者：即交易者和分析師。這就使他能看到別人看不到的東西。
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