一組作六幅戰略布局圖，我們希望推動經理們提出創新性的建議，打破他們傳統的思維邊界。
每組必須為每種視覺戰略寫出令人信服的宣傳主題，抓住戰略的精髓，直接吸引買家。組員的提議包括：“交給我們辦”（Leave it to us）、“使我更精明”（Make Me Smarter）、“信任交易”（Transactions in Trust）。兩組之間表現出強烈的競爭感覺，使得整個過程有趣而充滿乾勁，驅使兩組人去發展藍海戰略。
第三步：視覺戰略展示
經過兩個星期的反複繪製，兩組都在視覺戰略展示會上發表了他們的戰略布局圖。參加者包括企業高層，但主要由EFS集團外部的一批顧客代表組成，包括經理們在實地調研中會見的非客戶、競爭對手客戶和EFS集團最挑剔的客戶。每組隻有10分鐘來展示每條曲線，因為如果超過10分鐘還表述不清楚，那可能就太複雜了，沒什麼用處。戰略布局圖被掛在牆上，觀眾很容易就看到。
等到12種戰略布局圖演示完畢，每位裁判員——由受邀的參與者擔任——都發給五張便箋紙，讓他們貼到他們最喜歡的戰略旁邊。如果裁判覺得哪項戰略特別有說服力，也可以把所有的五張紙條都貼在一個戰略旁邊。這種方法的透明化和即時性避免了戰略規劃過程中常見的公司政治糾葛。經理們要想獲得認同，隻能依靠其價值曲線的獨特性、清晰度以及推介的效果。例如，有一項戰略是這樣開頭：“我們的戰略如此巧妙，你看了不會成為我們的客戶，你將成為我們的追星族”。
在紙條貼完後，我們讓裁判解釋他們的選擇，從而為戰略製定過程增加另一層反饋。我們還要求裁判員解釋為什麼他們不投票給其它的價值曲線的原因。
當兩個小組綜合了裁判員的選擇之後，他們認識到自己原來所認為是關鍵競爭因素的，其中有1\/3實際上對客戶來說是無關緊要的，另外1\/3在視覺喚醒階段沒有充分表述而受到了忽視。很明顯，經理們需要重新評估他們長期抱有的假設，比如EFS集團的網上業務和傳統業務應該分離。
他們也了解到，各個市場的顧客都有一套基本的需求，並期望相似的服務。如果你滿足這些普遍的需求，客戶將很樂於放棄其它要求。隻有在這些基本需求不同時，才談得上地域的差異。這對那些宣稱他們地區有獨特需求的許多人來說，這無疑是一個新發現。
在戰略展示之後，各組最後得以完成他們的使命。他們畫出了一個價值曲線，該價值曲線比他們以前畫出的東西更加真實地反映了現有戰略輪廓的價值曲線，部分是因為新的戰略布局圖撇開了EFS集團過去對網上和傳統業務貌似有理的區分。更重要的是，經理們現在能夠描繪的未來戰略既與眾不同，又能滿足市場真實但隱藏的需求。圖4-4展示了公司現有戰略與未來戰略的鮮明對比。
如圖所示，EFS集團的未來戰略剔除了客戶支持，減少了對客戶經理的投入，改為僅為“AAA”級客戶配備客戶經理。這一措施大幅減少了EFS集團的成本，因為客戶經理是其業務運行中成本最高的部分。EFS集團未來戰略強調使用的便利性，安全性、準確性和速度。這些因素將通過電腦化來實現，並允許客戶直接輸入數據，而無需再給EFS發傳真。
這種做法也令客戶公司的交易員節省了時間。過去大部分時間都花費在文件工作和糾錯方麵，現在則能夠提供更豐富的市場評論，這是一個關鍵的成功因素。EFS集團運用互聯網，給所有的客戶發送自動確認函，以及提供付款跟蹤查詢服務，就象通過聯邦快遞和UPS郵寄包裹那樣。以前，外彙交易行業從來不提供這些服務。圖4-5總結了EFS集團完成價值創新的四個動作。而價值創新正是藍海戰略的基石。
新的價值曲線展示了成功戰略的標準。較之以前的戰略，該曲線展示的戰略重點更為突出，各項投資也比以前更擁有把握，相比行業競爭者的戰略曲線明顯不同，並且有著一個令人信服的宣傳主題：“企業外彙業的聯邦快遞：簡便、可靠、快捷和可跡可循”。通過把網上和傳統業務合二為一，EFS集團大大減少了業務運營模式的複雜性，使得戰略的執行變得更加容易。
第四步：視覺交流
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