它部門負責人展示了他們的戰略布局圖和實施計劃，討論非常熱烈。一些部門負責人提出，由於他們負責的業務麵臨激烈的競爭，對構建未來戰略的貢獻有限。業績不佳的部門感到他們別無選擇，隻能提供與競爭對手相同的產品和服務。而當三星增長最快的單位之一——移動電話部——展示戰略布局圖的時候，這些觀點被證明是錯誤的。這個部門不僅擁有與眾不同的價值曲線，也麵臨著最激烈的競爭。
三星電子於1998年建立了價值創新計劃中心（VIP），將重大業務決策中使用戰略布局圖的做法製度化。三星各業務部門、各職能團隊的核心成員彙聚到VIP中心來討論他們的戰略計劃。這些討論最終反映在戰略布局圖上。
VIP中心配備有20個項目室，它運用自主研發的價值創新知識，幫助業務部門做出產品和服務有關項目的決定。在2003年，中心完成了80多個戰略項目，開設了10多個VIP分部，以滿足各部門日益增長的業務需求。例如，2002年12月推出的世界領先的40英寸液晶電視，就是一個項目組在中心耗時4個月的努力成果。全球最暢銷SGH T-100型手機也是如此，目前已銷售了1000多萬部。
自1999年起，三星電子開始舉行價值創新企業年會，該公司高層經理主持。在年會上，人們通過演示和展覽來分享三星公司大獲成功的價值創新項目經驗，最優秀的項目還獲得獎勵。用這種方法，三星電子建立了一套共同的內部語言，為公司注入新的企業文化和戰略規範，使公司的業務構成從紅海轉向藍海[7]。
你所在的業務部門領導是否對其它業務缺乏理解？你最好的戰略實踐是否在其它部門之間缺乏溝通交流？那些業績不佳的部門是否急於把不好的的表現歸因於競爭態勢？如果對每個問題的答案都是“是”，那麼就試著重新繪製戰略布局圖，然後分享一下各業務部門的戰略布局圖吧。
使用領先者-遷移者-安於現狀者（PMS）方位圖
戰略視覺化可以幫助負責企業戰略的管理者預測和計劃公司未來的增長與利潤。在我們研究中，所有創造藍海的公司都已經是其所在行業中是領先者，不一定是指技術層麵上，而是把他們提供給客戶的價值推向新的前沿。借用領先者的比喻使我們便於討論現有與未來業務的增長潛力。
一個公司的領先者是指那些提供前所未有的價值的業務項目。它們是你的藍海戰略單位，是最有力的利潤增長來源。這些業務受到客戶的廣泛支持，在戰略布局圖上，它們的價值曲線與競爭者迥然不同。在另一個極端的就是安於現狀者，其業務的價值曲線遵從行業的基本形狀。這些屬於“我也是（me -too）”型的業務。安於現狀者通常對公司未來增長做不出很大貢獻，他們深陷於紅海之中。
遷移者的潛力介於以上兩者之間，這些業務項目對價值曲線受到各項因素進一步發揮，以更低廉的價格向顧客提供更多東西，但不改變價值曲線的基本形狀。這些業務項目帶來增長，但不能帶來創新的價值，因此在戰略上處於紅海和藍海之間。
對追求利潤增長的企業管理團隊來說，一項有用的練習就是將公司現有的和計劃中的業務標繪在PMS方位圖上。為了便於練習，先解釋一下有關詞彙。安於現狀者指的是“我也是（me-too）”型的業務，遷移者是比市場中大多數對手都強的業務項目，領先者被定義獲得客戶廣泛支持業務項目。
如果現有的和計劃中的業務構成主要由安於現狀者組成，那麼公司的增長水平就低，基本局限在紅海之中，需要努力推進價值創新。儘管某些安於現狀的業務項目目前仍能賺錢，但它很可能已落入競爭者攀比、模仿、進行價格競爭的陷阱。
如果現有的業務包括許多遷移者，那麼可能獲得合理的增長。但公司缺乏開拓增長的潛力，會有被其它創新價值公司排斥的風險。我們發現，一個產業的安於現狀者越多，價值創新的機會，以及創造新市場空間的藍海機會就越大。
本章節來源於𝑜𝑜𝑝.𝑡𝑤
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