方便。最常用到的杠杆是顧客生產率，它通過產品和服務使消費者做起事來更好、更快。
為了檢驗消費者是否獲得了特殊效用，企業通常應先檢查它的產品與服務在消費者所經曆的這六個階段中，是否為其排除了獲取效用所存在的最大障礙。獲取效用所麵臨的最大障礙所在，通常也就意味著公司為消費者提供特別價值的機會所在。圖6-4表明公司是如何探明提供特殊效用的熱點何在。在購買者效用圖的36個空格中，通過確定你應當努力的方麵，就會使得你所提供的新產品與服務不僅創造了與現有產品和服務所不同的效用，而且也為效用的提供掃除了最大的障礙，從而把非客戶轉變為我們的客戶。如果你的服務與其它產品提供的服務處於同樣的空格，那麼你所麵臨的機會就不是藍色海洋戰了。
以福特T型車為例。在它出現以前，美國500多家汽車製造商專門為富人生產豪華型汽車。根據購買者效用圖，所有的汽車行業都專注於使用階段這一欄，為時髦的周末遠足製作的豪華轎車在36個效用空間中隻占一格。
對於大眾而言，最大的障礙不在於對汽車豪華程度和款式的追求，而在於另外兩個因素。一個是使用階段的方便性。上世紀初，大多數道路都泥濘不堪，隻適合馬車通行，精工製造的汽車卻不容易通過。這就極大地限製了汽車的使用（當時在雨天雪天都不建議人們開車），很不方便。效用的另一個障礙在於維修階段出現的風險。精工製造、具有多種功能的汽車常常出現故障，需要專家修理，而當時的專家不僅短缺而且費用高昂。
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在短時間內，福特T型車一舉解決了提升效用所麵臨的這二大障礙。T型車被稱為是大眾的汽車。隻有黑色一種顏色和一個款式，沒有更多的選擇。這樣，福特就可以減少對汽車使用功能的投入。福特T型車是為日常使用而製造，因此和那些隻能在周末去鄉村渡江的豪華車相比，更可靠、耐用，更適合在泥濘的道路上、以及下雪天駕駛，而且容易修理和使用，人們隻需花上一天即可學會駕駛。
按照這種設計理念，購買者的效用圖與傳統的大不相同。傳統的效用圖重視對現有設計進行升級，以及提供和汽車價值不相關的技術突破，而新的設計理念卻重在為購買者創造新的、更優越的實際效用。使用定位圖的主要目的就是為了檢驗你所提供的產品與服務是否為購買者提供了優越的效用。采用這種診斷方式，你就會明白你的創意應如何修正和改進。
對於消費者來說，必須考慮到他的經曆周期當中效用提升所麵臨的最大障礙在哪裡？你的產品或服務是否有效地消除了這些障礙？如果沒有，現在就提供了一個機會來創新和改進你的產品。當一個公司的產品與服務通過了這一環節的檢驗，那麼就準備進入到下一個步驟。
從特殊效用到戰略定價
為了使你的產品能夠獲得穩定的收入流，你必須製定一個正確的戰略性價格。這一環節不僅確保購買者想要購買你的產品，而且還要有能力買得起。許多公司卻反其道而行之，在推出商業新創意時，首先瞄準那些追求新潮，對價格不敏感的客戶。隨著時間推移，再通過降低價格來吸引大量的消費者。然而，從一開始就知道什麼樣的價格能夠捕獲大多數的目標客戶群，已經變得越來越重要了。
有兩個原因造成了這一變化。首先，公司開始發現，跟以往相比，數量的增加可以產生更高的回報。當商品的特性日益轉變為知識密集型，企業在產品的開發方麵比製造方麵要花費更高的成本。以軟件產業為例，就更容易理解了。例如，微軟公司在開發Windows XP操作係統時花費了數十億美元，而隨後的拷貝隻花費了一張光盤的成本。這一現實使得產品的銷售量成為關鍵。
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