天就創出聲譽，因為在網絡社會，品牌打造越來越依賴於口口相傳的推薦和傳播。企業必須一開始就必須提供購買者不能拒絕的產品，並且使其他模仿者難於模仿。這就使得戰略性定價極其關鍵。戰略性定價必須解決這一問題，即你的產品定價是否一開始就吸引了大量的目標購買者，以致於他們產生強烈的購買欲去為它花錢？如果產品能夠提供特別的效用，且又能對其進行戰略性定價，那麼外部的模仿就難以進行。
我們開發了一個工具叫做大眾價格走廊，用來幫助經理對有吸引力的產品進行合理定價。順便指出，合理的價格並不必然是低價格。這一工具包括二個既有區別，又相互聯係的步驟。
第一步 找到產品的價格走廊
要確定某一產品與服務的價格，公司首先要分析與其創意和形式最為接近的那些公司的產品與服務的價格。比較典型的方式是，他們分析本行業內其他的產品與服務。當然，這種做法是必要的，但這並不足以吸引新的顧客。因此，確定戰略性價格的最主要挑戰在於理解顧客的價格敏感性，因為顧客常會把新產品與服務的價格跟傳統競爭者所提供的具有不同款式的產品與服務作比較。
分析產業內所有產品的方法之一是列出所有的產品與服務，並將其劃分為二類：一類產品是有不同形式但卻具備同樣的功能，另一類產品是具備不同的形式與功能但卻有著同樣的目標。
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不同的形式，同樣的功能。許多公司通過開創藍海模式從其他產業吸引客戶，這些公司所創造的產品跟傳統產品相比，有著同樣的功能或提供相同的核心效用，隻是在外表形式上有所不同。例如，福特T型車，就曾仔細考察了載客馬車。馬車跟汽車有同樣的核心效用：都能夠作為個人或家庭的交通工具。但是它們之間又有著不同的形式：一個是依靠活的動物；另一個是依靠機械。福特運用藍海戰略，參照馬車對其T型車進行戰略性定價，從而有效地把馬車用戶轉變為自己的汽車用戶。
再來看看學校午餐業的例子，提出這一問題導致一項很有趣的觀察。不經意間，幫孩子準備午餐的父母與學校的食堂發生了聯係。對於大多數孩子來說，父母的作用與學校食堂有著同樣的作用，就是為孩子安排午餐。但他們的形式卻又非常不同：一邊是父母親，另一邊則是學校的餐廳。
不同的形式與功能，但有著同樣的目標。許多公司從更遠的範圍來吸引顧客。例如，太陽馬戲公司從一個更廣泛的夜生活的角度來吸引顧客。它的業務增長得益於它從與自己形式與內容都不相同的其他晚間娛樂活動中吸引了大量的顧客。例如，酒吧、餐館跟馬戲團沒有什麼共同的特征。他們通過提供聊天或美食等活動，提供的功能與馬戲團所提供的傳統視覺娛樂功能也大不相同。然而，儘管這些活動在形式與功能上不同，但是，人們在從事這些活動時有同樣的目標：更愉快地度過夜晚時光。
把可替代的產品與服務羅列出來能夠使經理們看到各方麵的買方群體，便於他們侵入其它行業與領域吸引客戶。如父母給孩子提供的午餐代替了學校的餐廳，時尚家庭理財代替了個人金融軟件。在做完這項工作之後，經理們接下來就應該測算這些替代品的價格與數量。如圖6-5所示。
這種方法提供了一個更直接的方法來探明目標購買者群體究竟在哪裡，以及這些購買者為他現在使用的產品與服務所願意支付的價格。能捕捉到最大數量的目標購買者的價格範圍就是產品的價格走廊。
在有些情況下，價格範圍很寬。例如西南航空公司，其價格走廊涵蓋願意平均花費400美元購買經濟艙短途票的顧客，以及隻願意花費60美元乘坐汽車旅行的顧客。這裡的關鍵之處在於，不要為了在行業內追求有效競爭而製定價格，而是為了要把其他替代性行業的顧客吸引過來而尋求合理的定價。假如福特T型車為了同本行業內的其他汽車廠家相競爭，那它的價格將三倍於馬車的價格，那麼福特T型車的市場就不會獲得爆炸性的增長了。
第二步：在價格走廊內確定價格
這一定價工具的第二部分有助於經理們決定消費者能夠支付得起的價格是多高，並且這一價格又不會引起競爭者對其產品與服務的模仿。這一評估依賴於兩個主要因素，第一個因素是產品與服務通過專利或版權得到保護的程度；第二個因素是公司擁有某些排他性資源或核心生產能力的程度，諸如投資昂貴的生產車間就能有效的阻止模仿。例如，Dyson這家美國電子產品生產企業，自1995年投產以來對其無袋式真空吸塵器製定一個高的價格，這一高價歸功於其強有力的專利保護和難於模仿的服務能力。
許多其他公司曾經使用高位戰略性定價來吸引目標購買者群體。這樣的例子包括：在化工領域杜邦公司對其萊卡（Lycra）品牌的定價。在專業照明領域飛利浦的阿爾托（ALTO）品牌，在商務應用軟件領域SAP的產品定價，以及金融軟件領域彭博（Bloomberg）產品的定價。
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