應的是商業模式的利潤方麵。為了將藍海創意的贏利潛力最大化，公司應當首先從戰略性定價開始，然後從價格中減去合理的利潤邊際就得到目標成本。在這裡，是從價格推導出成本，而不是從成本推導出價格，這一點很關鍵，因為隻有這樣，你才能獲得既能確保贏利又使得他人難以模仿的成本結構。
當從戰略性定價推導出目標成本時，這常常意味著需要大刀闊斧地降低傳播。為滿足目標成本控製的挑戰，公司可建立一個戰略規劃圖，表明我們存在的差距及努力的重點，這可使公司有效降低成本。想想太陽馬戲團，通過剔除動物表演和明星的出場來控製成本，福特公司通過T型車的一種顏色、一種款式來控製成本。
通常，這些減少成本的舉措可使公司有效地達到成本目標。我們來考察福特公司，其為實現T型車的更有挑戰性的成本控製目標而引入了成本創新。福特公司不得不放棄原來標準的生產係統，在此係統中，汽車自始自終都是由熟練工人手工製作完成的。為了替代這一係統，福特公司引入了生產流水線來取代熟練工人，生產線上的工人更快更有序地完成某一小環節的任務，從而使製造一輛T型車的時間從21天減少到4天，減少了60%的工時。如果福特公司不引入這些成本創新舉措的話，它就不可能在戰略性價格下實現贏利。
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如果公司不願像福特那樣找到一條創造性地滿足目標成本的方法，也不想冒險去觸及戰略性價格或努力提高消費者效用，那麼他們就不是在有利可圖的藍海戰略的道路上邁進。為了達到成本目標，公司有三個主要的途徑：
第一個途徑，是在從製造到分銷的過程中采用流水作業和引入成本創新。提供產品與服務所需的原材料是否能被非常規的更廉價的材料取代，例如從金屬改用塑料，或者將需求中心從英國轉移到班加羅爾？在你的價值鏈中，高成本低附加值的活動能被迅速剔除嗎？你的產品或服務的生產地能從地價昂貴的地區轉移到成本相對較低的地區嗎？如零售業巨頭家得寶，宜家和沃爾瑪所做的那樣，或者如西南航空，將起降機場從主要的大型機場轉移到普通的地區機場。你能夠如福特那樣，通過引進生產線把生產過程中的一些環節、部件及開支儘量節省掉嗎？你能使每一項活動都能實現成本節約嗎？
通過探討諸如此類的問題，瑞士鐘表公司斯沃奇就能夠達到比世界上任何其他鐘表公司低30%的成本。在一開始，斯沃奇的主席尼古拉斯·哈耶克建立了一個項目團隊來為公司確定戰略性價格。在當時，來自日本和香港的廉價的（大約75美元）、高精度的石英表在市場上占據主導地位。斯沃奇公司把其產品的價格定在40美元，在這一價格下，人們能購買多塊斯沃奇手表作為裝飾品。這一低價格使得日本或香港的公司想要複製斯沃奇手表並削減其產品價格根本沒有任何利潤空間。為了在此價格下直接銷售斯沃奇手表而不提價，公司項目團隊從價格入手，逆向研究如何達到目標成本，這一過程涉及到既必須確保有足夠的利潤率，以支持市場營銷的費用及實現贏利。
在瑞士高昂的勞動力成本下，斯沃奇公司要想實現這一目標，隻有在產品本身和生產方法上做出根本性的改變。例如，斯沃奇公司並不使用較多的傳統金屬或皮革，而是使用塑料。斯沃奇公司的工程師們大膽簡化手表的內部設計，把150個零部件簡化為51個。最後，工程師們還開發了一種新的更便宜的集成技術，使用超聲波進行焊接而不是使用膠水。在設計和製造方麵的改變使得斯沃奇公司統治大眾手表市場，而這一市場原來是由擁有廉價勞動力的亞洲生產企業所占據的。
除了流水線生產和引入成本創新外，公司為達到其目標成本所采用的另一個方法是合夥。為了向市場上提供新的產品與服務，許多公司錯誤地認為應該將所有的生產與銷售活動一肩挑。在很多情況下，這是因為他們把產品與服務作為開發一種新的生產能力的平台。而在有些情況下，企業根本沒有考慮到外部的其它選擇。然而與其它企業開展合作提供了一種途徑，可為公司迅速而有效地獲得必需的生產能力，同時又降低它們的成本結構提供幫助。合作使得一家公司能夠利用其他公司的特有優勢和獲得規模經濟的好處，合作還可以更快更便宜地縮小與其它企業在生產能力方麵的差距，這為公司提供了一個渠道去獲得業已成熟的必要技能。
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