杠杆作用，克服四大障礙，把思想轉變為行動，推動藍海戰略的執行。
突破認知障礙
在企業變革的過程中，最艱巨的戰役就是要使人們理解戰略轉型的必要性，並對其目標形成共識。多數CEO們希望僅靠引用一些數字，並下達更高的指標就能完成轉變：“企業的績效隻有兩個選擇：達到這些目標或者超過這些目標”
但我們知道，數字是可以操縱的。堅持籠統的目標隻會鼓勵預算過程的失控。這樣反過來又會在組織的各部門製造敵對和懷疑。即使這些數字不被操縱，他們也會有誤導的效果，比如，拿傭金的銷售人員很少關心銷售的成本。
而且，通過數字表達的信息很難讓人記住。需要變革的理由顯得很抽象，與基層經理們的世界相去甚遠，而這些人正是CEO們需要爭取的對象。那些做得好的部門經理們感覺批評不是針對他們，問題隻是高層管理者的事。而那些業績表現差的經理們感到他們正被警告，其中一些人擔心位置不穩，可能會更關心市場有什麼其它工作機會，而不是努力解決公司現有的問題。
引爆點領導法不是依靠數字來打破組織的認知障礙。為快速克服認知障礙，象布雷頓這樣的引爆點領導會把精力集中到有非凡影響力的行動上：讓人們看到並體驗嚴酷的現實。神經科學和認知科學的研究表明，人們對其看到和經曆的事情記憶最深、反應最強，“所見即所信”。在經驗方麵，正刺激會強化行為，而負刺激會改變態度和行為。簡單說，一個小孩用手指蘸了糖衣並嘗上一口，味道越好他就越會反複地舔，無需父母去鼓勵這種行為。相反，如果小孩把手指伸到火爐，他將永不會再伸第二次。有了一次不快的經曆，孩子就會自行改變其行為，這同樣無需父母擔心再犯。另一方麵，那些不接觸、看不見或難以感知後果的經驗，比如隻看到一頁充滿抽象數字的紙，隻會令人印象淡薄而輕易忘記。
引爆點領導法是建立在對人們自願的內在驅動能激發快速變革的深刻理解之上的，而絕非靠數字來打破認知障礙，數字隻能使人們以截然不同的方法來感受變革的需要。
遊“電氣下水道”
為打破現狀，雇員必須麵對最糟糕的難題。不能讓任何層級的管理者假設現實。數字不一定可靠，也無法給你靈感。而直麵糟糕的業績則讓人震撼，且無可躲避，它會讓人行動起來。這種直接的經驗在快速打破人們的認知障礙時起著非凡的影響。
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例如，20世紀90年代的紐約地鐵充滿恐懼，以致它有“電氣下水道”的綽號。因為人們對地鐵的抵製，其收入急速下降。但是紐約交通警察部門的成員卻對此否認。為什麼呢？這個城市隻有3％的主要罪案發生在地鐵上。因此不管公眾如何大聲疾呼，警察局都充耳不聞，根本沒有反思警察戰略有調整的必要。
此時布雷頓出任局長，他在幾星期之內就改變了警察的思想狀態。如何做到的呢？不是靠強製，也不是爭論數字。而是讓中高層主管——從他自己開始——早晚都去坐一下“電氣下水道”。而這在布雷頓到任之前不曾發生過。
屏幕上的統計數字本來告訴警察坐地鐵是安全的，但他們所見到的卻是每一個紐約人每天都在麵對的事實，即地鐵係統處於無政府狀態的邊緣：成群的年輕人在車廂裡遊蕩，逃票者從入口跳過去，到處是塗鴉和強行乞討的乞丐，酒鬼們橫七豎八地占據了座椅。實地乘坐後，警察們不再能回避醜陋的現實，也無人再去爭論當前的警察戰略是不是需要快速切實地改變。
將最糟糕的現實呈現在你的上司麵前也能迅速改變他們的理念體係。一個簡單的方法能使上司對領導的需要迅速敏感起來。然而少有領導懂得利用這種快速喚醒法的力量，恰恰相反，他們是用那些缺乏緊迫感和情感驅動的數字，或者舉出一些典型事例來獲得支持。雖然這些方法也許有效，但它們在突破主管們的認知障礙方麵遠沒有展示最壞狀況來得迅速和有效。
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