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"": "第七章 克服關鍵組織障礙
公司製定了可贏利商業模型的藍海戰略以後，就應該執行這個戰略。當然，任何戰略都存在執行的挑戰，無論是紅海戰略還是藍海戰略，公司也如個人一樣，常常在將思想轉化為行動時有困難，但與紅海戰略相比，藍海戰略更加意味著挑戰現狀，從與人雷同的價值曲線向低成本的戰略轉型，執行的難度就更大了。
企業經理們都向我們證明，挑戰是嚴峻的。他們麵臨四大障礙。第一個障礙是認知上的，要喚醒員工，讓他們意識到戰略轉型的必要性。紅海戰略也許不是通向未來贏利性增長的道路，但人們對其感到熟悉自在，企業在紅海中也可以得過且過，那為什麼還要自找麻煩呢？
第二個障礙是資源有限。戰略轉型程度越大，執行所需的資源就越多。但在我們研究的許多企業中，資源正在削減，而不是增加。
第三個障礙在於激勵。如何激勵關鍵人員快速有力地執行戰略，脫離現狀？這可能需要花上幾年，而經理們沒有那麼多的時間。
最後一個障礙是公司政治上的。正如一個經理提到的，“在我們公司中，你可能還沒來得及站起來就被撩倒了”。
雖然所有的公司都不同程度地遇到這些障礙，也許有些隻麵臨其中幾項障礙，但知道如何克服這些障礙才是降低組織風險的關鍵。由此引出了藍海戰略的第五項原則：克服關鍵組織障礙，推動藍海戰略的落實。
然而，為有效地達到這個目標，公司必須拋棄關於實施變革的傳統經驗，傳統經驗堅信變革越大，所需的資源和時間就越多。相反，你需要拋棄傳統經驗而采用我們所謂的“引爆點領導法”，它能使我們快速克服這些障礙，並在低成本地突破現狀，並贏得員工的支持。
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引爆點領導法在實踐中的運用
以紐約市警察局（NYPD）為例，20世紀90年代它在公共部門執行了一項藍海戰略。比爾·布雷頓在1994年出任紐約市警察局長，他麵臨的重重困難是很少有人經曆過。在90年代初，紐約市的謀殺案發生率居高不下，騙子、黑手黨、持槍搶劫充斥各報刊頭條。紐約市治安狀況奇差，但布雷頓的預算卻被凍結了。事實上，在曆經三十多年的犯罪率持續增長之後，許多社會學家斷言說紐約已經沒有警察的權威了。紐約市民大聲疾呼，一份紐約郵報的頭條就尖刻地呼籲：“大衛該采取行動了”，這是直接呼籲當時的市長大衛·鄧金斯迅速降低犯罪率的。然而可憐的薪水、危險的工作條件、過長的工作時間、晉職的無望，使紐約警察局的36000名警員士氣跌落到穀底，更不用去說削減預算的影響、破舊的裝備以及腐敗問題了。
用商業術語來說，紐約警察局在經濟上已經捉襟見肘，它的36000名雇員工資低下、激勵不足；同時它的客戶基礎——紐約市民也怨聲載道，而犯罪、恐懼和混亂的增加意味著業績的快速下滑。警察部門內部的政治爭鬥更是雪上加霜。 總之，領導紐約警察局進行戰略轉型是一場遠非多數管理者所能想象的管理惡夢，而競爭對手——指犯罪分子——力量強大而且氣焰越來越囂張。
然而在不到兩年時間裡，沒有增加一分錢預算，布雷頓成功地將紐約轉變為美國最安全的城市，他在治安管理中采用了藍海戰略，打破了紅海狀態，實現了治安管理方式的革命。在1994到1996年間，紐約警察局的“利潤”跳躍式增長：重大案件減少了39％、謀殺案減少了50％、盜竊案減少了35％；贏得了“客戶”：蓋洛普民意調查顯示民眾對紐約警察局的信心由37％上升到73％；也贏得了雇員：內部調查顯示警察局的工作滿意度達到新高。正如一位巡警所說：“這家夥（布雷頓）把我們從走向地獄的路上拉了回來”。也許令人印象最深的這一變化不僅局限於布雷頓的任期內，紐約警察局的組織文化和戰略發生了基礎性轉變，在布雷頓1996年離任後，犯罪率仍繼續下降。
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